品保人的部落格

將重要的名詞解釋整理如下:

溝通管理
 專案溝通管理流程確保資訊在適當的時間,及時的建立,蒐集並發佈給對的人,也要記載,搜尋並做最終處置
  專案經理人需花大量的時間與專案的發起人.專案團隊,客戶及利害關係者溝通
  專案經理花80%以上的時間在溝通,包含面對面,電話,傳真,email,會議及製作書面文件的時間
  專案績效報告需定期發佈給利害關係者
  

 溝通的分類
   A.內部與外部的溝通
        > 內部:與組織(專案)內部成員的溝通
        > 外部: 客戶,一般大眾,媒體或其他專案成員
  B.正式與非正式的溝通
        > 正式: 報告,簡報,備忘錄等形式
        > 非正式: 電子郵件(也可視為正式),雙方直接討論
  C.垂直與水平的溝通
        > 垂直:組織內,上層與下層的溝通
        > 水平:與同階層或同事間的溝通
  D.官方與非官方的溝通
        > 官方:發佈新聞稿或組織正式刊物
        > 非官方: 非正式而且沒有紀錄的溝通
  E.書面與口頭的溝通
        > 書面:以書面(written)的文件溝通
        > 口頭(Oral,Spoken):以口語的形成溝通
  F.語言與非語言的溝通
       > 語言:口述與書寫的形式
       > 非語言:如音調語氣,抑揚頓挫和肢體語言(55%的溝通是屬於非語言的)

 溝通技巧
  A.主動傾聽:接收訊息者主動詢問對方以確認他所聽到的內容
  B.有效傾聽:觀察對方的肢體姿勢與面部表情,思考你要表達什麼.該如何回應問題.
  C.提出質疑,探究各種想法與狀況,以確保和增進彼此的瞭解
  D.教育團隊以增進他們的知識,使團隊運作更有效
  E.找出事實以辨識和確認資訊
  F.與其他角色協商並達成彼此間可接受的協議
  G.化解衝突以預防破壞性的影響
  H.摘要,重述並確認下一步驟

 有效的溝通
  溝通是人際關係技能的一部份
  A.有效溝通是指在對的時間,以正確的形成和影響方式(態度)來提供資訊給等待的人
  B.溝通的公開性會增進團隊的互信,是使專案產生高績效的關鍵
  C.傾聽(包含主動與有效傾聽)是溝通非常重要的一環
  D.為有效溝通,專案經理必須瞭解利害關係者的溝通風格,文化問題,彼此關係,個人個性特點及環境的整體情境

 規劃溝通Plan Communication
  規劃溝通過程包含確認利害關係者所需的資訊及溝通的需求,如:
   誰需要什麼樣的資訊?與何時會用到
   如何傳遞?
   誰來發佈?
  專案資訊與績效報告需要在整個專案的生命週期持續蒐集,審查與製作並傳達給利害關係者.
  規劃溝通流程與企業環境因素有密切的關連,因為組織結構對於專案溝通需求有重大的影響
  需確保溝通方向是均衡發展且是有效的

 溝通技術communication technology
  溝通技術是如何將資訊有效地傳達給專案利害關係者,如:定期會議或將已完成的事項記錄到可共同存取的網頁
  影響專案溝通技術的因素:
   對資訊需求的急迫性,如:更換資訊的頻率為何
   技術的可使用性,如:是否有傳真設備
   預期專案成員的安排,如:專案成員是否會使用email
   專案工期的長短,如:溝通設備ADSL是否可以維持至專案生命週期結束為止
   專案環境,如:專案成員是否可面對面,或者是使用遠距溝通工具,如MSN,Skype

 溝通方法communication methods
  專案經理依據溝通需求決定在專案中何時使用,如何使用與使用什麼溝通方法,可分為:
   互動式(Interactive)溝通:針對二人以上,有會議,電話和視訊會議等方式
   推式(Push)溝通:針對需要此訊息的特定對象,有信件,備忘錄,報告,電子郵件,傳真,語音郵件等方式
   拉式(Pull)溝通:針對大量資訊或大量通眾,有Intranet網站,e-learning和知識庫等方式

 發佈資訊Distribute Information
  發佈資訊是按照溝通管理計畫書將專案的相關資訊提供給利害關係者的流程
  發佈資訊的重點在於實施溝通管理計畫書及回應利害關係者非預期的資訊需求
  所發佈的資訊包含:
   報告績效流程所產出的績效報告
   專案執行時所產生的各種資料和文件

 有效的發佈資訊,包含下列的技巧
  發訊者-受訊者模式:回餽迴路及溝通障礙
  媒介選擇:選擇口頭或書面;正式報告或非正式的備忘錄;面對面或email
  撰寫風格:主動或消極聲調,句子結構及使用文辭
  簡報技術:肢體語言,視覺輔助技巧及表達能力
  會議管理技術:會議議程準備及衝突管理
  促進技術:建立共識,克服問題

  績效報告Performance Reports
  績效報告包含:(1) 工作績效資訊 (2)工作績效衡量值,(3)預測 (4)議題 (5)及需改善事項
  (For meeting)績效報告包含:(1)現況報告,(2)進度報告,(3)里程碑報告, (4)趨勢報告,(5)預測報告等等

 議題紀要Issue Log
  議題紀要或行動記錄是用以記錄及監控問題的解決
  議題紀要產生自監控專案流程,是專案文件的一部份
  問題解決通常可以為專案利害關係者建立建設性的工作關係
  未被解決的問題會變成衝突及專案延誤的主要因素
  當一個問題被澄清時必須指派負責人及指定完成日期

 變更紀要Change Log
  變更紀要用來記錄專案期間所發生的變更
  這些變更以及它們對專案進度,成本和風險等方面的影響必須與適當的利害關係者溝通
  變更紀要產生於整合變更控制流程,是專案文件的一部份

報告績效Report Performance
  報告績效是蒐集和發佈績效資訊(包含狀態報告,進度量測和預測)的流程
  定期蒐集,對實際數據和基準進行分析,以了解和溝通專案進度和績效,並預測專案結果
  將績效報告(Performance reports)傳達給利害關係者的流程是發佈資訊,而非報告績效

 專案管理計畫書Project management Plan
  專案基準(Project baselines)又稱為績效衡量基準(Performance measurement baseline;PMB),是專案管理計畫書的一部份
  專案基準是一個核准的計畫,用以比較專案執行的結果,量測的差異以控制及管理專案績效
  績效衡量基準通常整合範疇,時程與成本相關的參數,但也可能包含品質與技術方面
 

工作績效資訊Work Performance Information
  工作績效資訊是針對專案活動的績效成果所蒐集的資訊,包含但不限於
   交付標的的狀態
   時程所顯示的進度資訊
   已產生的成本

 工作績效衡量值Work Performance Measurement
  衡量值可以包含規劃與實際的技術績效或其他範疇績效量測
  績效資訊應被文件化並主動與利害關係者溝通
  工作績效衡量值產生自控制範疇,時程控制與控制成本三個流程
  工作績效資訊用以產生專案活動度量指標(Metrics),用以評估和比較專案的計畫與實際的進展,包括:
   計畫的 vs 實際的時程績效
   計畫的 vs 實際的成本績效
   計畫的 vs 實際的技術性能

 變異分析Variance Analysis
  變異分析是在績效衡量之後,進一步探究實際上的績效狀況與基準有所不同的原因
  變異分析一般的步驟是
   驗證所蒐集資訊的品質
   確定專案的偏差並比較實際資訊和專案基準的差異,如實獲值管理
   分析變異的趨勢對於專案成本,進度,範圍,品質等各方面的影響並記錄

 預測方法Forecasting Methods
  預測是根據專案目前的實際績效來預測未來績效的過程,預測方法有以下種類
  時間序列法(Time series):以歷史資料為基礎,估算未來結果,如:實獲值, 移動平均值,外推法,線性預測,趨勢預測和成長曲線
  因果/計量經濟法(Causal/Econometric):使用假設事項,辨識出會影響被預測的隱性因素,如:線性或非線性迴歸,自動迴歸平均值(Auto regressive moving average,ARMA),計量經濟學
  判斷法(Judgmental):判斷,意見,直覺及機率評估,如:複合式的預測值,調查,Delphi法,情境建議,技術預測,類比預測
  其他方法:模擬,機率預測,總效果預測(Ensemble forecasting)

 績效報告的種類
  現況報告 Status report:專案目前狀態
   進度報告Progression report:專案完成了什麼
   長條圖報告Bar Chart::註明活動的開始與結束日期,以及活動的預期期程..又因為容易看懂,經常用於向管理階層報告使用
  邏輯長條圖 Logic bar chart:長條圖具有前後邏輯關係(如:FS,SS,FF & SF),傳統甘特圖指長條圖或邏輯長條圖
  里程碑報告Milestone chart:用以向高階主管報告階段性的專案進度
  趨勢報告Trend report:檢視專案成果與時間的關係,看績效是否改善或惡化
  預測報告Forecast report:預測專案未來的狀態及績效
  變異分析報告Variance report:分析實際與預期的差異
   實獲值Earned Value:整合範疇,成本及時程的專案績效衡量指標
   綜合績效報告範例
 

風險管理
 專案風險管理包含風險管理規劃,專案風險的辨識,分析,回應,監視及監控過程.這些過程在整個專案過程中不斷地更新
 風險是不確定的因素,對專案的限制因素,如:時程,成本,範疇或品質),有正向或負向的影響
 風險管理的目的在於降低負向事件發生的機率及衝擊,增加正向事件的發生機率及受益

 風險的概念
  風險是一種不確定性的未來事件.若都不會發生(0%)或一定會發生(100%)就不是風險
  風險不止是潛在的負向威脅(threats),也是潛在的正向機會(Opportunities)
  潛在負向威脅要預防它的發生或降低發生後的衝擊
  潛在正向機會要影響它的發生或提高發生後的受益
  風險發生在未來(Risk is always in the future)
  風險發生之原因包含:需求,假設,限制及其他可能對專案造成正面或負面結果之條件等
  已發生之風險應視為一問題或議題(issue)來處理之

 風險因素
  當面對風險時,需了解以下特性
   風險的機率:暴露於風險下的機率,如1%的機率
   可能造成衝突的範圍
   持續多久時間
   發生的頻率:暴露於風險下的頻率,如:三個月發生一次
   風險發生時,能被偵測出來的可能性

 風險名詞
  風險責任抗拒者Risk averse:不願意承擔風險責任的利害關係者
  風險承受度Risk tolerance:指組織或利害關係者對於不同程度風險的接受度
  風險門檻Risk thresholds:組織或利害關係者對於風險可接受之最大值,亦即可接受的風險臨界值

 規劃風險管理Plan Risk Management
  規劃風險管理流程決定如何發展及引導專案的風險管理活動
  專案經理人,發起人,專案團隊,客戶及其他利害關係者可參與定義風險管理該如何實施(特別是客戶)
  詳盡及嚴謹的風險管理規劃,可以有效提昇其他五個風險管理流程的成功機率
  規劃風險管理是確保風險的層級(Level),分類(Type)及顯著性(Visibility)是正確的,並以相對大小的資源管理對專案相對影響的風險
  規劃風險管理過程需在專案構思階段就應開始,並在專案規劃階段的早期予以完成

 規劃會議及分析Planning Meeting and Analysis
  專案團隊開會發展風險管理計畫書
  開會的成員可以包含:專案經理,被選定的專案成員及利害關係者,在組織有責任管理風險規劃及執行活動的人員及其他人員(範圍為相關利害關係者)
  風險應變準備金的應用方法,在這裡被建立及審查
  在風險規劃發展出
   風險管理活動之高階計畫(High-Level Plans)
   風險成本單元及活動時程
   指定風險負責人
   風險分類及定性風險的界定

 風險管理計畫書Risk Management Plan
  風險管理計畫書描述專案的風險管理如何實施,包含:
   方法論:如何實施專案的風險的管理方法
   角色與責任:發生風險時相對利害關係者要做什麼?
   編列預算:風險管理所準備的應變準備金
   啟動時機:風險管理在有足夠的資訊即啟動,會在整個專案生命週期不斷重覆執行

 辨識風險Identify Risks
  決定那些風險會影響專案並記錄其特性
  辨識風險需要一些利害關係者的參與:專案經理,專案成員,風險管理團隊(若有的話),外部主題專家,客戶,使用者,風險管理專家及其他利害關係者.
  辨識風險是一個反覆執行的流程,因為風險在專案生命週期內會逐漸的明確化
  專案團隊要時時參與風險管理過程,讓他們建立風險的承擔責任及主動對應風險
  包含文件的審查,研究及與利害關係者的討論
  主要的辨識風險都在規劃階段完成,辨識風險需要等到專案範疇聲明,WBS完成及專案成員知道專案在做什麼才算完成
  在專案啟動時即開始辨識風險
  進行活動成本估算:估算的範圍大小代表著風險的程度,可估算成本是否足以完成某項活動
  進行活動期程估算:有利於識別與活動或整個專案的時間安排影關的風險

查檢表分析Checklists Analysis
  風險查檢表可以依據過去類似的專案歷史資訊及知識累積下來的經驗設計出來
  風險分解結構(RBS)的最低階層可以用來當作是風險查檢表
  是一簡單的檢討表,未必包含專案所有複雜的風險,使用時需注意
  在專案結束時,需更新風險查檢表

  假 設事項分析Assumption Analysis
  每一個專案計畫都是依據某些假設,情境來模擬及發展的
  假設事項分析是一工具用來測試假設是否有效
  用來辨別專案假設的不正確性,不確定性及不完整性
 圖解技術Diagramming Techniques
  包含
   因果圖:魚骨圖或石川圖,用於識別風險的成因
   系統圖或流程圖:系統相關性及因果關係機制
   影響圖(關連圖):顯示因果關係,按時間順序排列的事件,以及變數與結果之間的其他關係的圖解表示法
  當使用在辨識風險流程,這些圖解技術協助用來辨識更多的風險
 SWOT分析

 風險登錄表Risk Register
  風險辨識在一開始,主要的辨識風險產出是登記在風險登錄表,是專案管理計畫書的一部份
  在規劃過程中,文件都可以直接更新;若為已核准之文件要變更,則要跑變更申請
  風險登錄表包含其他的風險管理流程的結果
  風險登錄表包含以下的資訊:
   已辨識風險清單:包含風險不確定性的假設
   可能的回應清單:供後續風險回應對策使用
  風險登錄表是大部份的風險資訊存放的文件
  在整個風險管理的流程都會不斷地更新這份文件
  也會形成未來專案參考的歷史資訊

 風險登錄表更新Risk Register Updates
  風險登錄表在辨識風險中形成,更新於定性及定量風險分析,主要更新內容為:
   專案的機率分析:專案潛在進度與成本的結果預測,並列出(1)可能的完工日期或專案工期與(2)成本及可信度水準
   達成成本及時間目標的機率:可估算實現專案目標的機率
   量化風險優先清單:最大威脅,最大機會,最多應變準備金項目及最可能影響關鍵路線風險
   定量風險分析反覆進行後,若形成一明顯之趨勢,該趨勢可用以幫助決定風險回應對策,其獲得之新體驗也應回饋到歷史資訊上
  風險登錄表是從辨識風險過程開始的.風險是依據定性風險分析更新至風險登錄表,包含以下
   專案風險的相對排序或優先順序清單,專案經理使用這些清單聚焦在高風險項目

 執行定性風險分析Perform Qualitative Risk Analysis
  包含將辨識的風險一其對專案的衝擊加以排序,是規劃風險回應的前置作業
  定性風險分析的排序是由前階段的辨識風險所完成的簡短清單來完成
  組織聚焦在高優先順序的風險,可以有效提昇專案績效
  定性風險分析使用風險發生的機率,對專案目標產生的衝擊及其影響專案的限制因素做分析,如:成本,時程,範疇及品質
  在定性分析的過程中,可使用風險專家對類似專案的研究或來自產業,專利資料來源的有效風險資料庫
  欲有效進行定性風險分析,參與流程成員對於風險因素之態度甚為重要.若成員有主觀因素(Bias,偏見)發生時,應注意並對該行為糾正

 風險機率與衝擊評估Risk Probability and Impact Assessment
  定性風險分析是風險辨識後主觀性的分析,包含風險發生的機率及當風險發生時的衝擊
  風險機率評估研究個別風險發生的可能性
  風險衝擊評估研究對專案目標的潛在效應,如:時間,成本,品質或性能.包含機會與威脅
  每一個辨識的機會及威脅皆需被評估,風險可以使用訪談方式或與參與者開會讓他們選擇風險的等級,訪談對象也不僅止於內部,連外部專家亦可訪談
  假設的等級也應被記錄
  風險機率及衝擊依據風險管理計畫書定義來評分

 機率和衝擊矩陣Probability and Impact Matrix
  風險可以以定性分析後的評分來排出優先順序及依風險的評分來反應
  評分是依據評估後的風險機率和衝擊來決定
  評估每個風險的重要性可以參考機率和衝擊矩陣
  組織需辨別機率與衝擊的組合,若是較高的數字是高風險,較低的數字是低風險
  風險評定規則通常依組織流程資產所定義,並描述於風險管理計畫書中
  組織可以依個別的目標,如:成本,時間及範疇來評估風險.可以加上每個風險發展的方法建立整體的評分
  風險指數引導風險回應,一個高機率高負面衝擊的風險需排在較高的優先順位並主動回應
  對機會也是相同,一個高機率高正面效應的風險回應應優先實施

 失效模式與效應分析FMEA(Failure mode and Effects Analysis)
  FMEA是分析系統潛在失敗模式的手法,以失效結果的嚴重影響程度或以結果的可偵測程度來區分
  常應用在製造業或服務業的產品生命週期改善
  造成結果失效的原因是由任何流程或設計的錯誤或缺陷所造成,特別是即將或已影響客戶的不正確結果
  影響分析指分析結果失效所造成的影響

 風險資料品質評估Risk Data Quality Assessment
  定性風險分析需要精確及無偏差的資料
  風險資料評估是一種用以評估風險管理資料對風險管理有用程度的技術
  包含檢視風險資料的正確性,品質,可靠性及完整性
  專案使用低品質的風險資料需再蒐集更好的資料

 風險分類Risk Categorization
  專案的風險可以依風險的來源資料(如:使用風險分解結構RBS),被影響的專案範疇(如:WBS)或其他管理用途的分類(如:專案階段),用以辨別專案不確定性較高的風險
  將風險依原因分類可以發展有效的風險回應對策,依原因分類時,剔除一原因後,可以去除原因之下的多個風險
  風險的分類依據組織或專案歸類後的:共同功能或風險來源
  風險分類的方法有:
   外部:規範,環境,政府,市場變遷
   內部:時間,成本,範疇變更,無經驗,規劃不良,人員,材料,設備
   技術:技術變更
   不可預測的:只有一小部份風險(10%)是不可預測的
  
 風險急迫性評估Risk Urgent Assessment
  風險需要快速回應,專案開始執行之前可排出風險處理的優先順序
  優先順序指標可以包含風險的回應時間,徵兆,警告訊息及風險評分

 執行定量風險分析Perform Quantitative Risk Analysis
  執行定量風險分析的流程,分析風險事件的衝擊並給予風險衝擊的量化數據,也提供決策者面對不確定性的定量分析
  找出專案整體風險
  找出成本預備金及預備時程
  當對專案的時程或成本有意義時才進行定量分析
   成本管理控制,對於預算或成本計畫方面之定量風險分析,有助於分析方法及結構之決定
   進度管理控制,對於進度方面之定量風險分析,有助於分析方法及結構之決定

  定量風險分析工具常使用決策樹或蒙地卡羅分析
   分析個別風險在專案可能產生的機率
   評估達到專案特定目標的機率
   辨識最需要投入資源的風險,算出個別風險的衝擊在整體比例佔多少
   在既定的風險找出真實及可達到的成本,時程及範疇的目標
   在一些狀況及產出不確定性內找出最佳的專案管理決策

 資料蒐集與呈現技術Data Gathering and Representation Techniques
  訪談:訪談技巧用來將專案目標的風險機率及衝擊予以量化
   需要被蒐集的資訊有:樂觀,悲觀及最可能的情境
   將風險的範圍予以記錄,可以提供可靠及可信的分析
  機率分佈:"連續機率分佈代表值"的不確定性,如活動期程
   離散分佈可以用來表示不確定性事件
   常用的分佈有Beta及三角分佈,這些不對稱的分佈用來表示專案風險分析

 定量風險分析和模型建立技術Quantitative Risk Assessment and Modeling Techniques
  敏感度分析Sensitive Analysis:確定哪些風險對專案有最大的潛在影響,將所有不確定因素保持在基準的條件下,觀察每個要素的不確定性對目標產生多大的影響
   龍捲風圖(Tornado diagram):常用的敏感性分析圖表,用來比較具有較高不確定性的變數與相對穩定變數的其相對重要程度
    龍捲風圖範例
  期望貨幣值分析(Expected Monetary value analysis;EMV)
  決策樹:對考慮的決策及採用那一種方案可能產生的結果進行描述的一種方法
   綜合每種可用的選項成本及機率,以及每件事情邏輯路徑的效益
   當所有收益及後續決策全部量化後,決策樹的求解過程可得每項方案的EMV
  模式與模擬:使用一個模型用詳細規定的各種不確定性換算他們對整個專案階層的目標所產生的潛在影響,常使用Monte Carlo技術
 
 規劃風險回應Plan Risk Response
  規劃風險回應是發展額外的風險管理活動以提昇專案成功的機會並降低風險對專案目標的威脅
  規劃風險回應包含指派一個或多個成員來承擔風險的責任並主動回應發生的風險
  規劃風險回應對回應不同風險的優先順序指派資源.規劃風險回應與風險的顯著性相呼應.從多個風險對策選出最佳的風險回應對策
  風險包含機會與威脅,都會影響專案的成敗
 回應負面風險或威脅的策略Strtegies for Negative Risks or Threats
  規避Avoid:改變專案計畫以排除風險與形成條件,或保護專案目標不受影響
  移轉(Transfer,deflect,allocate):將風險的後果連同責任轉移到第三者,典型作法為"保險".非積極手段,並沒有將風險去除或規避掉
  減輕Mitigate:設法把不利的風險機率或衝擊降到可接受的臨界值之下
   減輕機率:加強訓練,做更多測試
   減輕衝擊:做好失火應變措施,主機異地備份
  承擔Accept:很少專案可以完全消除所有的風險,專案團隊已不打算處置某風險或改變專案計畫
 回應正面風險或機會的策略Strtegies for Positive Risks or Opportunities
  開拓Exploit:目標在於確保機會得以實現,而積極消除風險的相關不確定性,如:專案資源分配最好的專案經理或執行成員
  分享Share:將風險的責任分配給最能為專案利益獲取機會的第三方,如:策略聯盟
  增強Enhance:與減輕相反,讓好的機會發生機率提高或益處提高
  承擔Accept:承擔一個機會希望發生時可以利用,但不積極促使其發生
 

應變回應策略Contingent Response Strategies
  發生特定事件時才使用
  經常制定一因應成本風險及時間風險之應變準備金(Contingency reserve),並預設動用該準備金之條件
  應確定及追蹤風險徵兆因素(Trigger)
  如:里程碑未如期完成,即啟動之前已擬定好的緊急應變計畫
 應變計畫 vs 備用計畫 vs 權變措施
 風險準備金種類
 衍生風險與風險徵兆Secondary Risks and Risk Trigger
  衍生風險
   當選擇一風險回應時,所產生的另一風險
   如:為預防失火的風險,買了失火保險後卻導致現金不足的風險
  風險徵兆
   啟動緊急應變計畫的事件.Trigger有如扣板機的意味
   風險發生前的徵兆,,如:火災警報器聲響是失火的徵兆

 風險相關的合約決策Risk-related Contract Decisions
  減輕或轉移部分或所有威脅,也可能增強或者分享部分或所有機會,這些決策將成為規劃採購的投入
  主要目的
   減輕或轉移部分或所有負面風險或威脅
   增強或者分享部分或所有正面風險或機會
 監控風險
  計畫的風險回應雖然包含在專案生命週期裡的專案計畫裡,但是專案的風險需不斷地監視及更新其狀態
  風險監測與控制流程用以辨識,分析及規劃新發現的風險,追蹤已辨識的風險,重新分析存在的風險,監視緊急應變計畫的啟動(trigger),監視殘留風險及審視風險回應行動的有效性
  它在專案執行過程中使用變異分析,趨勢圖等工具
  同時也監測:專案的假設是否仍有效,風險的優先順序是否變更,正確的風險管理政策及程序是否遵循,預備金及緩衝是否需要修正

  風險登錄表
   詳列各項已辨識風險的名稱,原因,類別,發生的機率,評估的衝擊,應對措施,負責人和目前的狀態.亦即包含風險識別,風險分析和風險回應規劃的結果;風險監控亦可能更新風險登錄表
   應變計畫(緊急應變計畫)包含在風險登錄表中
  請注意:風險登錄表並非風險管理計畫的一部份,兩者是不同的文件

 風險再評估Risk Reassessment
  使用風險管理流程對新風險進行辨識並對風險進行重新評估
  安排定期的專案風險再評估
  狀態審查會的議程應包含專案的風險審查

 風險稽核Risk Audits
  風險稽核在於檢查並記錄風險應對策略如何處理已識別的風險及追究其發生的根因,以及風險管理過程的效力
  想像一群稽核員詢問專案經理:請提出如何證明已辨識專案所有的風險?有相對應的重大風險應對計畫及風險觀察清單?當風險發生時,該風險負責人該如何處理?未處理的觀察清單的風險該如何Recview?這就是風險稽核

 風險管理的變異及趨勢分析Variance and Trend Analysis
  專案實施變異及趨勢分析,可以使用實獲值分析,變異分析和趨勢分析及其他方法,對專案整體績效進行監控.
  分析結果可以顯現專案完成時的成本與進度目標方面的潛在差異
  與計畫基準的差異表示威脅或機會的潛在影響
 各專案管理流程所更新的專案文件內容

採購管理
 採購文件Procurement Documents
  如果專案是由已簽訂的合約而產生,或是專案中有採購外包的活動,那麼與合約有關的廠商或團體就會是關鍵利害關係者,如此採購文件就是辨識利害關係者的重要依據
  採購文件是用來向潛在賣方取得賣方所需提供的文件
  在以價格考量為選商的主要考量時,出價,投標或報價(Bid, tender or quotation)常被使用來做為選擇供應商的依據
  若當技術能量(Technical capability) 或技術方法(Technical approach)等被視為對專案甚為重要因素時,建議書則為廠商評選的重要考量因素
  不 同類型的採購文件包含:邀標書(IFB),提案邀請書(RFP),報價邀請書(RFQ),投標須知(Tender Notice),協商邀請書(Invitation for negotiation)以及承包商初覆書(Contractor initial response)
  買方建立採購文件用以協助潛在廠商提供正確及完整的回應並建立合理的評估標準
  在政府的採購合約當中,部分或所有內容可能受政府的法規(regulation)所限定
  採購文件的複雜及詳細程度應與採購標的物的價值及承受的風險成正比.
  採購文件需嚴謹確保一致性,並且能比較廠商的回應.但需保持廠商提供建議的彈性.
  向潛在廠商發出採購需求提案邀請書(RFP)或邀標書(IFB),是依買方組織的採購流程(及策略）,正式完成作業.可以透過刊登在公開媒體來完成,如:報紙雜誌網路廣告.
 採購管理包含從專案外部採購或取得產品.服務或結果等資源來完成專案工作的流程
 採購管理也包含管理專案賣方任何的合約問題,通常需要內部的成員做回應
 組織可能同時扮演買方及賣方雙重角色
  買方角色:包含對賣方進行合約管理及變更控制流程的管理
  賣方角色:包含對買方(客戶)的合約,及其加諸於專案團隊的合約義務進行管理
 
 合約名詞解釋
  保密協議Non-disclosure agreement:買方與潛在賣方開始進行接洽所簽署的協議書,保護雙方智財的機密性
  標準合約Standard Contract:組織所使用的標準合約型式
  特別條款Special provisions:針對專案特別需求所訂定之條款,可利用標準合約修改以適用於個別專案
  條款及條件Term and Condition:合約專用術語
  意願書Letter of intent:買方發給潛在賣方的文件,表示買方對賣方提供的產品或服務有興趣
  當事人關係Privity:合約關係.

 規劃採購Plan Procurement;規劃採購流程的目的及內涵
  依專案需求由外部採購以取得產品,服務及結果以滿足專案執行的需求
  規劃及記載有關採購的決定,方法及辨識潛在廠商
  "規劃"包含:如何取得,要取得什麼,取得所需成本及何時取得專案所需的資源
  辨識哪些專案需求宜外包,哪些專案需求宜專案自行處理(Make or Buy)
  檢視使用合種合約型態以規避,減輕風險或將風險轉移給賣方
  專案進度的需求對於規劃採購流程的策略有明顯的影響
  採購管理計畫書必須與計畫時程,估算活動資源及自製或外購決定等相互整合

 團隊協定Teaming Agreements
  團隊協定指2家或2家以上的實體(Entity),為某一特定目的(如市場上的新商機)所組成的臨時合夥關係所簽定的合法協議;當合作的商業機會結束時,合夥關係的協定亦隨之結束
  合資企業(Joint ventures)即屬於團隊協定的範例,許多專案採購會要求廠商JV或共同投標以分散介面管理的風險
  若專案的採購運用到團隊$協議規定時,通常會預先定義團隊組成實體間所扮演的買賣方角色,故對於團隊個別組成實體的工作範疇,競爭上的需求及其他重要事項通常也會預先定義之
 風險相關合約決策Risk-Related Contract Decisions
  決定擬轉移或減輕的風險項目,包含保險,保證,服務及其他必要的項目等
  定義合約買賣雙方對上述特定風險的責任分擔
  合約型態的選擇亦可做為風險分擔的機制

 自製或外購分析Make-or-buy Analysis
  自製或外購分析是一般的管理技巧,屬專案採購規劃流程的一部份,可用來確認專案所需要特定產品或服務是由專案團隊來製作或外購
  自製或外購分析結果會受到專案的限制因素的影響
  當專案對某產品有持續性的需求且超過邊際效益時,建議直接購買(租或買的決策)
  專案團隊組織的長期策略規劃的需求,也可以當作自製或外購的考量,如:外包的專案在未來會有持續的需求,儘管已超過目前專案的範疇

 自製或外購決策Make-or-Buy Decisions
  紀錄專案的產品,服務或結果需要專案團隊自行製造或外購的文件
  這個決策包含考量是否將風險轉移給廠商
  自製或外購決策可以是簡單的列表包含簡要的決策原則,這些決策,這些決策可以回饋到其他採購活動的不同需求

 考慮自製的時機
  組織擁有自有的生產單位並且有多餘的產能
  專案組織對於產出成果的過程,想要得到較多的控制權
  牽涉到的產品或服務包含重要機密資訊或組織的智慧財產
 購買或租賃決策Buy-or-Rent Analysis
  計算原則以先計算出購買及租賃平衡點,再決定購買或租賃

 合約類型(Contract types)
  固定價款合約FP;Fixed-price Or Lump-sum contracts:對於所界定的產品或服務訂定總價款;工作的成本則由賣方自行承擔
   以固定價格完成所有工作的一種合約,合約金額已限定.即使成本超出合約金額上限,賣方仍應依約完成工作
   賣方有完成合約的法律義務, 若未依規定履行將可能承擔某些財務上的損失
   買方必須提供較完整的採購工作條款,明確地規定所採購的產品或服務範疇
   合約金額變更的條件;範疇變更會造成契約金額的增加或減少
   買方的成本風險最低,通常買方喜歡採用
   固定價款合約也可以包含達到或突破專案目標的激勵獎金,如:如期達到專案要求成本.時程及技術績效時所給予的獎勵金
   採購單(Purchase order)是最簡化的固定價格合約,有明確的日期及固定的價格,只要買方簽核即生效,適用於訂購頻繁的小額訂單

   固定價款合約有三類型:
    固定價款附經濟價格調整合約FP-EPA;Fixed price with economic price adjustmentt contracts
     當合約期間長達數年時,固定價款的合約會允許調整價款以反映經濟變動狀況(如通貨膨脹或特定商品價格變動)
    固定價格加獎金合約FPIF;Fixed price incentive fee contracts
     雖然合約價格固定,但容許因績效差異所導致的價差,可將財務誘因( 和成本,時程,技術績效有關)與合約中的衡量指標相連結
    絕對固定價款合約FFP;Firm fixed price contracts
     合約價格固定,除非專業範疇變更,否則價格不變

  成本可償還Cost-reimbursable or Cost-plus contracts:償還賣方為完成工作所有實際支出的成本
   包含支付給賣方的實際成本加上賣方的利潤.成本通常分成直接成本及間接成本,間接成本通常以直接成本的百分比計算
   成本可償還合約除給賣方的利潤,通常也包含激勵獎金
   買方的成本風險最高,因為總成本未知.買方需投入時間及資源,以管理(或稽核)賣方的成本
   通常用在買方只知道需求,但是不知道如何做的極端條件下
   由賣方寫出詳細的採購工作條款
   成本加百分比合約(Cost plus percentage of costs;CPPC)易造成不必要的成本浪費,在美國不允許此種合約型式
   成本可償還合約有三類型:
    成本加固定服務費合約CPFF; Cost Plus fixed fee contracts
     賣方的成本可獲得償還,並加上一筆固定服務費(是專案初估成本的某個比例,且不受績效影響)
    成本加獎金合約CPAF; Cost plus award fee contracts
     賣方的成本可獲得償還,但要取得獎金必須滿足合約中主觀的績效準則(基於買方對賣方績效的主觀認定, 而且無法訴諸裁決)
    成本加獎勵金合約CPIF;Cost Plus incentive fee contracts
     賣方的成本可獲得償還,加上預先協定的獎勵金龍基於達成合約中所設定的某些績效目標),創造的績效依約定的拆帳百分比分配

  工料計價T & M;Time and material:先就費率(單價或時薪)達成協議, 但未明訂交付數量和總值.是混合的合約類型,兼具以上兩個合約的特徵
   工/料計價合約同時具有固定價款與成本可償還合約的特性
   換算成固定成本/工時(固定價格),需多少用多少(成本可償還)
   買方合約的總額(結算)及數量未在合約確認
   許多組織於運用T & M 合約時,仍有不超過成本上限或時間限制的需求,此時可於合約中規定之;如:合約有效期間金額滿500萬或合約工期達180天止,以先到者為準
   通常用於緊急或小金額的採購

 採購管理計畫書
  採購管理計畫書說明採購流程如何被管理,從發展採購文件到結束合約,可包含:
   使用那一種類型的合約(FP,CR 或 T & M)
   風險管理相關議題
   誰來準備獨立估價(Independent estimates)及廠商評估準則(Evaluation criteria)
   專案管理團隊與專業部門,如:採購部門或合約部門的權責區分
   標準化採購文件
   如何管理多重來源廠商
   "採購需求"與專案其他方面的協調,如:時程
   影響已規劃採購的限制與假設
   能夠處理自製或購決策並與估算活動資源及發展時程流程連結
   控制採購賣方的前置時間,並與時程發展流程搭配
   設定合約的時程日期及交付標的應產出日期並與時程發展及監控流程連結
   將專案的風險轉移至合約廠商
   建立廠商如何將合約發展成WBS的原則
   建立合約的工作條款的表單及格式
   辨識之前的合格廠商
   建立採購績效量測指標用來管理合約及評估廠商
  採購管理計畫書可以是正式或非正式,可以是概要式或詳細式

 採購工作條款Procurement Statement of Work
  採購工作條款將專案範疇的採購需求納入合約
  採購工作條款是由專案範疇基準確(專案範疇聲明,專案WBS及WBS說明表)而來.它提供廠商足夠詳細的說明以滿足買方需求
  採購工作條款的描述務必清楚,完整及精確.它包含附帶的服務描述,如:專案進度報告或上線後的支援
  一個或多項產品的描述可以整合在單一或多個採購工作條款,視不同的產業別而不同
  採購工作條款可以在採購流程不斷地更新,直到合約簽署時完成

 三種工作條款的種類
  績效型Performance:傳達樣完成的最終產品是什麼?
  功能式Functional:傳達最終目的或結果
  設計式Design:精確地傳達工作要如何完成

 商源評選準則
  發展商源評選準則以評量賣方的建議書.可以是客觀的(如果賣方的專案經理為合格PMP)或是主觀的(如專案經理的能力需與前一位專案經理的能力相等)
  商源評選準則通常是採購文件的一部份
  如果欲採購的品項已有多個合格的賣方可供考量,廠商選擇標準可限定直接以採購價格評估之;採購價格通行包含採購品項本身的成本及其相關的費用,如運輸費用或安裝等
  其他的選擇標準可以包含協助選擇更複雜的產品,服務或結果,如:
   了解買方的需求
   生命週期成本
   賣方的技術能力限制
   賣方的風險承擔能力
   賣方的管理能力
   賣方的技術未來發展
   賣方的財務結構
   賣方提供的保證
   賣方的產能及配合度
   資本額及營業項目
   做過其他買方或專案的參考
   智財權:賣方用來生產產品的技術是否有智財權的考量

 執行採購Conduct Procurements
  告訴廠商我們需要什麼?要多少數量?需要什麼功能與規格?貨比三家不吃虧..決定賣方時,以合約保障雙方
  執行採購流程主要在獲得賣方回應,選定賣方及簽訂合約
  徵求賣方回應及評估賣方回應建議書..的工作,可能會交互重複多次
  買方經由賣方提供的初步建議書可先評選出合格的賣方優先名單;再經由優先名單所提的需求文件做進一步的詳細評估,以選出最適合的賣方
  採購作業可由經過預先篩選的合格名錄中選出最適合者
   合格的賣方名錄可以從組織的資料庫取得
  專案團隊也可以建立自己的合格賣方名錄
  可以從網際網路,圖書目錄,相關的地域協會或商業目錄取得一般的資訊
  詳細的特定資訊可以由拜訪特定的企業或連絡之前的客戶而取得
  採購文件可傳送給潛在賣方看他們是否有興趣成為合格的潛在供應商名單之列
 針對單一賣方的選商情況
  選擇單一賣方廠商的可能情況
   專案有很大的時程壓力
   賣方有獨特的資格或能力
   該產品只有唯一廠商
   賣方有專案所需的專利
   長期合約
  兩種型態的單一賣方
   單一賣方Single Source:如長期合作廠商
   唯一賣方Sole Source:如賣方擁有專利

 賣方建議書Seller Proposals
  建議書是由賣方準備的文件,用以提供賣方的能力及願意配合採購文件所提列的需求,產品,服務及結果
  建議書是依據相關的採購文件的需求及反應合約的相關原則來準備
  賣方提送正式的建議書後,買方通常會要求賣方提出口頭簡報
  口頭簡報提供有關賣方的建議成員,管理及技術方面的建議書等額外的資訊給買方,以供買方作為評估賣方實力的依據

 投標人會議 Bidder Conference
  投標人會議又叫承包商會議(Contractor conference)或供應商會議或投標前會議.是請潛在廠商提出建議書或投標前所召開的會議
  主要是確保潛在廠商對採購需求有清楚的,一致的理解(如:技術需要與及合約的需求)
  會議中的問題解說(疑義澄清)可能需附加到原先的採購文件當作是附件,並傳送到每一個潛在廠商,確保他們有相同的資訊
  專案經理在投標人會議中需注意
   有無共謀或勾結(Collusion)情事
   賣方是否在競爭對手前不願提出任何問題
   確認所有的 Q & A都已被記錄,並附加在採購文件上, 同時傳給所有廠商

 建議書評估技術Proposal Evaluation Techniques
  對於複雜的採購案,買方會於其採購策略中定義正式的建議書評估流程
  賣方需依據採購文件中預先設定的權重標準,於其提出的建議書內做出回應
  於資源選擇時,建議書根據賣方的回應加以評估,評審結果應送請高階經理人做最後的核准
  專家判斷可用以協助建議書評估
  在商選過程,建議書評估使用多重審查者的意見.任何有顯著差異的分數都應提出討論
  依加權系統(Weighting System)可算出個別建議書的總加權分數,以得到所有建議書的整體評估及比較結果

 獨立估價Independent estimates
  對於許多採購項目,採購單位可以自行獨立估價或委由外部專業的估算組織來完成成本估算,並作為賣方回覆的核對基準
  這個獨立的估算通常指" 合理成本(Should-cost)"的估算
  成本估算的顯著差異可能是採購工作條款的不合理,可能賣方誤解需求,無法回應採購工作條款或市場的變化

 廣告Advertising
  潛在賣方名單可以透過報紙或專業雜誌等大眾媒體的刊登而擴大
  在政府某些領域的採購案通常要求公開刊登廣告.大部份政府機構要求政府採購也須刊登廣告招商

 網際網路蒐尋Internet Search
  網際網路對於專案採購實施及供應鏈取得的影響程度與日俱增
  對於許多現貨,標準品,通用零件等,利用網路交易確實有成本固定及透明化,交期更短的好處
  對於高風險,高複雜度的產品則仍需藉由採購管理程序密切監控不適宜直接採網際網路蒐尋獲得
 

採購談判Procurement Negotiations
    採購談判澄清合約的架構及需求,於合約正式簽訂前,雙方可以達成共識(合意).主題包含涵蓋責任及變更權責,適用的條款及法律,技術與營運管理方法,產權,資金籌措,技術解決方案,總時程,付款及價格
    採購談判以文件方式讓買方及賣方達成一致的目標後簽約定案
    對複雜的採購項目,採購談判可以以具有輸入及輸出的獨立流程為之,但在單純的採購項目,條款及條件(Terms & conditions)可以是制式的(固定不變的),雙方不需協商,直接由賣方接受即可
    專案經理不一定要主導採購的談判,但是可以出席參加談判的會議,以說明專案的技術,品質及管理需求
    談判Negotiation
        專案經理參與談判說明專案的需求,也保護買方及賣方雙方的關係
        談判的目的是
            建立公平及合理的價格
            發展買方賣方良好的合作關係
            談判最佳的結果是雙贏(Win-win). 當買方全勝時,賣風所犧牲的利潤可能會從買方其他的地方拿回來.羊毛出在羊身上.

採購合約授予Procurement Contract Award
    採購合約是對買方與賣方之雙方關係的保障
    合約可以是複雜的文件或簡單的採購單
    合約將買方與賣方互相以法律約定,讓賣方提供特定的產品,服務及成果,並約束買方付款給賣方.
    合約是一法律上的關係,以法庭诶最後判定場所
    合約主要的文件包含:章節標題,工作條款,進度計畫,履約期限,角色和責任,價格及付款,通貨膨脹調整,驗收標準,保證,產品支持,責任限度,  酬金,保留款,罰款,激勵,保險, 履約保證,分包商核准,變更請求處理程序,合約終止及爭議解決機制.

管理採購(管理履約) Administer Procurements
    管理採購(管理履約)流程主要包含管理買賣雙方間的關係,監控合約的履行及依需要辦理合約變更及修正
    管理採購流程主要確保賣方的績效達到合約要求,而買方依照合約內容行事.在大型專案同時有多個合約進行,這個流程更顯重要.
    買賣雙方同時參與此流程, 彼此確認對方是否有遵守合約的責任及其權益是否被保護
    管理採購工作經常被視為行政功能之一,將其由專案組織中另外獨立出來運作
    管理採購常運用的管理流程包含:
        指導與管理專案執行:於適當時間核准賣方的工作
        報告績效:用以監控賣方的範疇,成本,時程及技術性能
        執行品質管制:檢驗及驗證賣方產品的符合性
        執行整合變更控制:確保變更有適當的被核准
        監控風險:確保風險有被降低
        財務管理功能:監控對廠商的付款

管理採購的重要性
    合約責任在於專案經理,非採購或合約管理人員.因為合約代表一個外包的專案
    合約需明確把範疇,時程,成本及品質的基準和目標予以訂定出來
    合約需有廠商獎勵或懲罰機制
    合約需能達到專案管控功能,要求廠商依專案經理所要求的專案績效報告定期繳交報告或開會.如:每週WBS工作包完成百分比,實現價值技術,交付標的驗收或績效報告等
    合約需考量風險, 但不能一味轉嫁風險

核准的變更申請Approved Change Request
    核准的變更申請經常涉及合約條款擊條件的修正,包含:
        採購工作條款內容
        合約價格
        賣方必須提供的產品,服務或結果的規定
    所有變更必須以書面記載,並且須於核准後方能實施

採購管理的工作績效資訊Work Performance Information
    工作績效資訊包含要達到的品質標準,已發生的成本及承諾了那些成本項目,賣方的發票等.這些資訊都在專案執行階段被收集
    賣方的績效報告顯示出交付標的完成狀態
    賣方需定期開出發票(又稱付款申請或帳單)
    合約規定有關於發票的要求,包含必要的相關文件

合約變更控制系統Contract Change Control System
    合約變更控制系統定義合約修改流程
    包含變更文件的填寫,追蹤系統,"爭議"的解決程序及核准階層
    合約變更控制系統是整合變更控制系統的一部份
    合約條款的變更須經:
        要求變更的人員提出
        經由組織的採購或合約管理人員依據合約變更管理流程申請核准
        經由買賣雙方同意後,雙方就修改部份簽章

採購績效審查Procurement Performance Reviews
    採購績效審查是買方對賣方進行的結構性審查,包含:審核專案的進度,範疇,成本及品質是否符合合約的基準
    此審查也包含審核賣方所準備的文件及買方的檢查結果,及買方對賣方所做的品質稽核
    績效審查的目標是辨識績效的達成與否,相較於採購工作條款的基準及合約條款,將賣方的成果加以量化.
    績效審查可視為專案進度審查會的一部份

檢驗和稽核 Inspoection and Audits
    檢驗及稽核需求由買方提出,規定在合約文件內,賣方必須支持.可以在執行階段實施,用以辨別賣方的工作流程或交付標的的缺點.
    若是經合約授權,買方的採購人員亦可以加入檢驗及稽核團隊運作

付款系統Payment Systems
    付款給賣方通常由買方的應付帳款系統執行
    大型專案通常有許多複雜的採購需求,因此可建立自己的付款系統
    所有對賣方的付款須由專案管理團隊嚴格的依據合約的條款予以審查及核准並記錄存證

求償管理Claims Administration
    有爭論性的變更(contested changes)或推定性變更(Constructive changes)是指對於提出的變更申請,買方與賣方無法就因變更所衍生的補償金或報酬(Compensation),或甚至對"是否為變更",所產生的 分岐及爭議.這些有爭論性的變更又叫求償,爭議或申訴(控訴)
    在合約生命週期,通常按照合約條款對索賠進行記錄,處理,監控及管理
    如果合約雙方無法解決索賠問題,則需要按照合約中規定的替代性爭議解決方案(ADR,Alternative dispute resolution)進行處理
    涉及仲裁或訴訟,可以在合約結案前或結案後啟用
    爭議解決的最佳方法為由買賣雙方協商解決

記錄管理系統
    記錄管理系統是連結及整合一連串的流程,相關的控制功能及自動化工具,可結合為PMIS的一部份
    記錄管理系統是專案經理用來管理合約,採購文件及記錄的工具
    此系統用來做合約文件及買賣雙方往返文件的索引,存取及備份等...功能

採購文件(檔)Procurement Documentation
    採購文件(檔)包含但不限於以下文件
        採購合約
        外包專案的進度計畫
        未批准的合約變更請求
        核准的變更申請
        賣方制定的技術文件
        其他工作績效,如:交付標的,賣方績效報告,保固,財務証明(發票及付款記錄及合約檢驗結果)
    與採購規劃的產出及執行採購的投入"採購文件"不同;Procurement documemts是未經過合約管理的文件,而Procurement documentration是經過合約管理建檔之合約執行過程之文件

結束採購Close Procurements
    結束採購支援,結束專案及各階段結案的流程,是為整體專案結案的一部份,主要是因合約結案涉及買方驗收賣方完成的工作及交付物是否可以接受