取材自CSQ

    領導者難以定義及學習之原因
        在專業的不同時點可能要有不同的領導人
        在知識工作之情況下,被領導者可能比領導者具有更多的知識
        由於虛擬團隊的增加,使得領導更為困難

    未來的領導者
        能領導又能追隨
        是中心也是邊緣
        在層級中可上可下
        是個人也是團隊成員
        是永遠的學習者

    品質經理作為領導角色應具備之條件
        對產品及組織品質之承諾
        對其他管理工作價值及領導之意識
        對品質領域相關知識要熟稔,並且知道如何應用到各功能領域
        要成為變革代理人(change agent)能整合人事以完成任務
        不會意氣用事而難與人相處



(摘錄自 John H. Zenger & Joseph Folkman)

    1.持續改善,做一位卓越領袖
        一個好的領導者,具有[持續改善]的品質觀念,追求卓越,追求盡善盡美,不僅讓自己成為一位好的領導者,更期許自己向自我挑戰,成為卓越的領導者
        一個好的領導者,不但能提昇自己的領導能力,更能透過學習,讓自己不斷向上提升,以適應環境變遷的需求
    2.強化優勢組合,卓越領導有方法
        306度回饋工具(360-degree feedback instruments):主要是設計來評估每個人在自己,以及其他同事,下屬與上司眼中的表現
        展現良好的個人性格
        從小處著手
        在某些向度上有超越他人的卓越表現
        將職能連結起來,運用優勢組合的威力
        使用非線性方法來成為一個更好的領導者(p005)
        建立你的優勢
        修補致命缺失
            無法由錯誤中學習
            無法發展新技巧
            人際關係的無能
            拒絕接受新想法
            無法為結果負起責任
            沒有主動採取新方法

    3.揭開領導能力的神秘面紗
        J.M. Burns:領導是這世上最多人觀察,但卻最少人真正了解的現象
        定義與描述領導的複雜度
            在組織內的不同階層,領導者行為和運作技巧也不同
            領導可能發生在各種極端不同的環境裡
            每個人在不同的職涯發展階段,需要不同的技能
            領導會受到重大事件的驅動
            領導的相關活動不一定都相同
            對一般的領導標竿[成功]和[效能]的混淆
            缺乏具有共識的衡量方式
            [領導不斷演變]也是變數之一
            無法定義領導者的一般通性
            領導者是否需要獨立運作或扮演領導團隊的一份子也無通則
            科技的影響
            領導的地域範圍互有不同
            領導風格個不相同
                使命,價值,榮譽感
                表揚和慶祝
                流程指標
                個人的成就
                創業精神
            誰可以決定哪些人是好的領導者呢?(下屬;追隨者)
            同類型職能的影響
            語言也會對領導有所影響
        瞭解領導最好的方法就是檢視這些領導對其下屬的影響力.(同事和上司只看到領導者的部分行為)
        領導帳篷(領導職能的五大群組)
            性格:道德標準,正直,誠實
            個人能力:智力,情緒及技能
            專注於結果之上:對組織產生影響的能力
            人際互動技巧:領導是透過溝通過程而表現出來的
            領導組織變革:在組織中產生變革的能力,領導的極致表現跟變革有關

    4.卓越領導者能創造極大化差異
        優秀是阻止你邁向卓越的最大敵人;領導就是接受挑戰,做到超越平均水準的表現
        優秀領導者在各向度都比差勁領導者還要有效率,這些向度包括:生產力的改善,降低人員流動,增強顧客服務,並能讓員工高度投入於工作之中
        領導者之間的差異:
            對於企業重要獲利底線的影響
            差勁領導者對於他們所帶領的團對會不利的影響
            差勁領導者工作嚴重缺乏效率,顧客因此逐漸流失
            獲利因果關係:領導者->員工->顧客->公司利潤
        Jim Collins(從優先到卓越):成功的公司會有第五級領導者帶領公司邁向卓越
        為什麼優先領導者不願意接受挑戰,改變自己?
            最簡單的方式就是認為問題是出在差勁的領導者身上
            公司的訓練計畫傳達出一個錯誤的印象,讓所謂的優秀領導者自認自己沒有問題
            很多360度回饋的報告會與領導者的績效成果和其平均值作比較,讓位於中間地帶的人誤以為自己還不錯
            優秀領導者通常都沒有發現[優秀]與[卓越]之間的差異
            很多優秀領導者相信卓越領導者是與生俱來的,他們天生就擁有一些不凡的天賦(關鍵是在密集練習)
            領導者只願意跟那些領導他們的人一樣有效能(影子效應);員工很難比自己所模仿的老闆有更好的效能
 
     6.16種關鍵差異化職能
            1展現出高度的正直與誠信
            2.技術性與專業性知識
            3.解決問題與分析議題(issue)
            4.創新
            5.練習自我發展
            6.專注於結果
            7.建立遠大的目標
            8.對於結果/創新活動負起責任
            9.具有威力與創意的溝通
            10.鼓舞他人追求更高的績效
            11.建立關係
            12.發展他人
            13.與他人合作無間
            14.發展策略性觀點
            15.擁護變革
            16.將組織內群體與外部世界連結在一起
 
    7.簡化領導
        床墊式領導
            並非所有的職能都有同等的效果
            領導的各種行為是相互連結的,非常類似人腦的複雜網路,彼此之間大有關聯
            卓越的領導需要有多種類型的職能組合
            關鍵差異化職能中,擁有愈多種職能,就愈能被其他人認定為卓越領導者

        帳篷式領導
            領導行為可以歸納為五個面向專注於結果之上,個人能力,性格,領導組織變革,人際互動技巧
                性格(每一位領導者的中心支柱,是必要條件,但非充分條件)
                    正直,個人性格,誠信,說實話,遵循道德操守
                    以組織為優先考量決策,不會因個人因素而影響決策
                    信守承諾
                    不斷自我成長,持續進修學習
                    對於他人的回饋能敞開心胸接受,並會主動請他人提供回饋
                    平易近人
                    對所有人,不分尊卑,一視同仁,不會有[對上逢迎,對下打壓]的行為
                    相信他人,假設他人皆心懷善意
                    在工作上與他人充分合作,不會將他人視為競爭對手
                    不會對他人展現傲慢的態度(戒之)
                    有毅力,不會因事情困難就放棄
                    能快速平撫情緒,對環境變化可以快速調適

                個人能力
                    包括各種被同事,下屬與上司所高度重視的技能
                    該有的技能
                        1.專業技術知識
                        2.產品知識
                        3.問題分析及解決的技巧
                        4.專業性技巧(具有撰寫有深度且精簡的報告或紀錄,能夠從容地做一場令人信服的簡報...)
                        5.創新
                        6.主動
                        7.有效運用資訊科技
                    四階段模型
                        第一階段:依靠他人
                        第二階段:獨立貢獻(自我領導)
                        第三階段:透過他人做出貢獻
                        第四階段:願景領導(僅有少數(5%)領導者可以超越第三階段到達第四階段)
                            定義出公司的策略方向
                            在決定的關鍵決策上發揮其影響力
                            代表組織對外,包括對顧客,供應商以及同業
                            外部世界的[天線],蒐集資訊與瞭解外界變化的狀態
                            塑造企業文化
                            在彼此競爭的團體中配置公司的資源
                            將策略方向轉為員工的個人目標
                        第二,三,四階段所必須具備的[個人能力]

                專注於結果之上
                    設立連續的目標
                    個人對團隊成果負起責任
                    提供持續的回饋,並指導其他成員
                    設立遠大的目標,鼓勵團隊成員達成
                    個人贊助創新活動或行動方案
                    推出新的專案,活動,流程,客戶關係或是科技
                    專注在組織性目標上,並確保這些目標已經適當地轉化為各部門的行動方案
                    快速及密集地營運,加速團隊的腳步
                    維護顧客權益
                    平衡長期與短期的目標

                人際互動技巧
                    具有強力及創新的溝通
                    鼓舞他人追求更高的績效
                    發展下屬的技巧以及才能
                    與他人合作無間
                    做一個有效的團隊成員
                    能夠肯定其他成員的貢獻並提供獎勵
                    對於新的想法保持開放及包容的胸襟
                    對於其他人的回饋有正向的回應
                    有效解決部門內外的衝突
                    除了同事及下屬之外,還能影響組織上層人士
                    建立其他人的自尊,對於其他人追求成功的能力表示正面的肯定
                    以有助益的方式指導其他人

                整合的力量
                    只有在某一向度上表現優異是無法成就一個卓越領導者的
                    改變組織文化要能成功,不能只單靠某一元素,而是各類訓練計畫,調查,團隊建立,品管圈,線上督導,持續改善等組合而成的

                領導組織變革
                    有能力擁護組織內變革的產生與推動
                    領導專案或計畫,並能獲得其他人的支持
                    能夠積極向他人推銷自己團隊所負責的專案計畫或產品
                    具有策略性的眼光
                    瞭解自己的工作與組織整體策略的關聯所在
                    將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰以及有意義的目標
                    眼光長遠,能夠被下屬信任,平衡組織的長短期需求
                    讓內部團隊與外部世界接軌
                    有能力代表工作團隊與其他部門或團隊進行溝通
                    協助人們了解[符合顧客需求]是如何位於組織使命以及目標的中心
                    第一種方法是指導,監督並且督促變革的進行,第二種方法是由領導者創造出一種參與以及投入的氣氛
                    戰術性變革(既有的空間有更好的表現)與策略性變革(能將組織帶往全新方向的變革)
            每一領域的優勢都會變成一個支柱,將個人的領導提升到更高層次
            有效領導必須在五大領域中都具有相當的職能
            大部份重要職能彼此都具有統計上顯著的相關性

    8.領導的職能探索
        職能是知識,技能,特質,屬性的綜合,整體加總後讓某個人有足夠的能力執行某項既定的工作

        職能運動的重大缺失
            方法太過複雜
            基本假設錯誤,如下:
                每個組織都有自己獨特的屬性或職能
                每個人的職能都是讀獨一無二的
                個人與組織獨特型態相似性愈高,此人越有可能成為一個好領導者
                每一項職能的重要性都差不多
                發展任一職能的最佳方法便是直接將焦點放在該項特質或行為上
            始料未及的副作用
            缺乏完美的執行

        職能為什麼是彼此連結的?
            我們在某一職能上的優勢會造成一個強而有力的光暈效應(印象的形成是由對方整體的看法而來)
                人們會將某一某一向度的特質與另一特質連結在一起
                認知會因為一些小片段的資訊而受到影響,這可能是正確但也有可能是錯誤的
                初始印象會被運用來建立對這個人的整體看法
                我們並不是辛苦地將所有的訊息片段組合起來,才形成對某人的整體印象(註:所以,第一印象很重要;這可能與人類進化有關,我們需要盡早建立周遭的整體印象以判斷採取何種應對方式)
                某些特質或屬性是非常穩定連在一起出現的
                屬性會在大部分的人心中自動歸類到不同的向度上

            在任何一個優勢的發展過程中,個人也會同時發展出其他技巧
                交叉訓練(p068):當你在某件事情變得愈來愈好的時候,你在其他事上的表現也會相對有所提升
                發展具有威力及創造力的溝通技巧,也可以協助領導者發揮在激勵員工之上,鼓舞員工達成更高績效
                為團隊設定遠大目標的技巧,與啟動實際行動,以及專注在結果上所需的技巧都是相關的

            當一個人獲得某種技巧並成功時,其自信水準將會大大提升
                當人們在生活中某情況下嚐到成功滋味後,便會增加他們的信心,並且會更有意願嘗試其他新的東西
                成功增加渴望的強度
                人類向上提升的驅動力來自於對自己技巧的喜悅
            當人們在任何一個領域中成功時,將會把目標放得更高更遠

        個人的職能評估:使用360度回饋

    9.領導者必須能與組織完美契合
        每個組織需要的領導都不一樣,有些人與組織的組合就是沒有辦法發揮作用

        卓越的領導者是獨特的,有些人具有某一型態的屬性,而有些人則具有另一些不同的屬性

        領導的自相矛盾:每個人都有不同的職能,能與自己所工作的組織完美契合,他們又彼此相似->為了達到高績效,他們必須在前述帳篷的每一個支柱至少擁有一項優點

        發現你的天才(長處)

        職能:一個人表現極其優異的那些技能與行為

        高效領導區:人們所具有的職能和熱情必須是組織重視的

        高效領導者的表現:
            能為組織增加更多的價值
            高績效的員工
            工作時數比他人長
            不會騎驢找馬
            投入感更高,士氣也更高昂
            在工作上享受樂趣,與他共事也非常有趣

        阻礙你尋找高效領導區的可能障礙:
            有職能,有組織需求,但沒有熱情
            有熱情,有組織需求,但沒有職能
            有職能,有熱情,但沒有組織需求
 
    11.卓越領導者多項優勢的養成
        持續改善:逆向思考,你可能要增強自己的優勢

        你自己就是教練:培養一個令人重視的技巧(將優勢發揚光大)會比補強不足的地方來的好

        個人領導發展計畫的再思考:參考圖6-1,選擇將得分最高的前3項,繼續發展至最高水準,進而產生月暈效應

         優勢是什麼?擁有某些優勢可以讓他人對其領導效能的認知有全面性的提升,這種效果只有在此人具備有某項突出的職能時才會顯現,並且連帶提升整體的效能水準

        人們只能將改革的焦點放在少數幾個項目(需搭配KM),這樣的變革才有可能成功

        成功必備的要件:最少要擁有[專注在結果之上]和[人際互動技巧]兩項優勢,將能為領導創造出強而有力的職能組合

        十種強效的優勢組合
            [提供適當的回饋]與[建立信任]的組合
            [人際互動技巧]與[傾聽技巧]的組合
            [鼓舞啟發他人]與[技術性專業知識]的組合
            [與外部世界連結]和[鼓舞啟發他人]的組合
            [技術性專業知識]與[創新]的組合
            [策略性觀點]與[創新]的組合
            [團隊合作]與[發展他人]的組合
            [專注於結果之上]與[有力且充分的溝通能力]的組合
            [團隊合作]與[建立遠大目標]的組合
            [策略性觀點]與[問題分析與解決]的組合

    12.必須修正致命的缺點
        致命缺失的面貌
            該缺點會影響追隨者對領導者領導效能的認知

            五項導致領導失敗的致命缺失
                無法從錯誤中學習
                缺乏核心的人際互動技巧與職能
                    人際互動無能
                    忽略的失誤;缺乏基本的社交技巧(p103)
                缺乏開放心胸,無法接受新的或不同的想法
                    下屬會覺得被忽略,士氣逐漸衰退
                    好的想法與解決方案無法獲得執行
                    彼得.杜拉克:去向做那些工作的人請教
                    帶給組織的傷害是無法估計的
                    [假裝傾聽]會讓員工充滿希望,但若後來領導什麼也沒有做,會讓員工的希望嚴重破滅
                缺乏責任感
                    責任感的定義:(五項致命缺失)
                        與下屬的行為
                            領導者完全掌控整個團隊,從來不逃避決策
                            負責的領導者會將讚美與信譽歸功給下屬
                            領導者願意在必要時解雇績效不彰的下屬
                        與上層管理者的行為
                            接受主管對於錯誤的指正
                            確保組織績效能符合高層主管的期望
                        與其他團體的行為
                            不會讓任何事情掉到團隊與其他團隊的裂縫之中
                        個人態度與價值
                            對團隊有強烈的認同感,團隊的成功也就是領導個人的成功
                            將組織目標置於個人野心之上
                            謹慎運用組織的資源
                            負責任的領導會將重點放在[負責]這件事上,而不是'權力慾望]
                            彼得.杜拉克:管理只有責任,沒有權力可言
                            有功歸下屬,有過自己扛
                        缺乏開創性
                            無法讓事情落實執行
                            領導者必須要[讓事情真正發生]
                            缺乏行動力的領導者絕對不是組織需要或期待的人才
                            領導者的反思:
                                若要創造與眾不同的績效,我們還缺什麼?
                                我必須做哪些只有我能做的事情?
                                我能做些什麼 讓整個工作團隊有著與眾不同的績效產生?
                                其他人期望我做些什麼?
                                有什麼影響團隊績效的事情可能會發生?

                    如果領導對於團隊績效沒有責任感,就不能算是一個成功的領導者

                    五項致命缺失的共同點:
                        每一項缺失都是非常明顯的
                        大部分都是因為[忽略]所造成的失誤
                        這5項致命缺失都不是智力上的不足,而是[情勢智商]的缺失

                    修補致命缺失:
                        立即採取行動來彌補,讓缺點從[巨大危害]改正到[無害]的狀態
                        將此人移回領導的第二階段:自我領導型,讓他不需要負責領導其他人
                        (修正致命缺失的小秘方,p108)
                        促成導向:這類的人會因為正向回饋而受到鼓舞,但也會因為負面回饋而大受打擊
                            改善型的人與[促成導向]類似
                        預防導向:持續監控自己的所作所為以[避免]負面結果的產生
                            驗證型的人與[預防導向]類似
                            這種人不迷戀所謂的正面回饋
                            [預防導向]一族通常對於新點子缺乏開放的心胸
                            典型的:多做多錯,少做少錯
                      
        自然地開始缺失改善
            評估自己的優缺點
            決定哪些缺點是明顯且有致命風險
            發展改善計畫,改正缺點

    13.領導發展的新發現
        (表8-1,圖8-1:線性發展模式):適合於績效差勁,要大幅改善績效水準的員工,其效果最大

        (圖8-2),被認為具有高度[技術性專業知識]的領導者,通常也會被認定是一個具有高度[人際互動技巧]與[卓越標準]的人,但反者不一定成立.

        (明星科學家一些人際互動技巧特質,p115)

        技術程度最高的人,會有自信以一般的通俗用語來解釋複雜的想法,而不會用一大堆的行話或術語來堆砌

        擁有強烈的人際互動技巧並不能幫助一個能變得更聰明,但可以幫助個人與其他人分享他們的知識,更有效地影響他人,溝通他們已經知道的事情,並且與他人建立一個合作互信的關係

        在大部分人的認知中,技術性能力特質樸科學性,聰明的)與高水準的卓越標準(堅持,有技巧的)通常是互有關連的

        同類形職能的機制:
            1.職能與同類型職能在一般人的認知系統中是相契合的
            2.同類型職能幫助你表達出你的另一項職能
            3.在某項行為上達到高水準的技巧.會協助發展出另外一個相關行為
            4.某一職能是另一職能的建構元素或核心元素
            5.同類型職能會改變我們進行的內容(p117)
            6.發展某項同類型職能將很大地改變一個人

        同類型職能的範例:
            性格
                正直 vs果斷自信
            個人能力
                問題解決能力 vs 主動積極
                自我發展能力 vs  正直
                    持續自我改善以便保持在卓越地位是非常重要的
                創新能力 vs  學習能力
            專注於結果之上
                協助他人達成優越績效 vs  設定高遠目標
                    設定高遠目標是16個讓領導者與眾不同績效的關鍵差異化職能之一
                    能夠有效設定高遠目標的領導者,同時也能有效吸收風險
                責任感 vs  採取行動,創造成果
                    一個能讓領導者與眾不同的關鍵差異化職能便是[為結果負責]
                專注於結果之上 vs  有效提供回饋與指導
                    回饋需要重視時效性,最好在問題發生不久馬上溝通
            人際互動技巧
                有效溝通 vs  邀請他人加入溝通
                發展他人 vs 自我發展(p123)
                建立團隊 vs 建立互信
                    顧慮他人的感受
                    心胸開放且友善
                    不具競爭感(要有團隊成員的觀念)
                    其他人對這類領導者的能力與知識有足夠的信心,專業知識也能建立信任感
                    謹慎傾聽他人
                    坦誠率直(信任的一個重要元素便是[誠實])
                鼓舞他人 vs  對他人有正向期待,提供必要資源

            領導組織變革
                擁護變革 vs 成為行為模範
                與組織外部保持連結 vs 擁有廣闊的觀點(p126)
                策略性觀點 vs  建立自信
                    自信是一種態度,但必須要透過行為向其他人傳遞
                    沒有職能的自信是非常危險的(具有高度自信與低度職能的領導者,大多被評為最差勁的經理人那一群)
 
    15.個人如何成為卓越領導者
        下屬如何成為追隨者,端看主管是否為領導者_約翰.葛登納

        當一個人具有天生的優勢(智力,活力與其他人相處愉快等),並透過大量的練習,學習和經驗,將那些天資發揮為成熟的技能,那麼我們可以說這個好主管是天生的

        如何自我改善以成為卓越領導者:
            下定決心,立志做一個卓越領導者
            發展並展示高度個人性格
                領導者必須要願意擔任領導的角色(p145)
                維持人性的態度,不要誇耀自己的權力
                需要360度回饋以便時時瞭解自己
                謹慎做出承諾,一旦說出便要做到.但也不要過度承諾
            發展新技能,參與發展經驗
            尋找一位指導教練
            確認自己的優勢(p146)
            確認你的缺點,並且尋找方法讓這些缺點不影響你的績效
                (將重點放在優勢上比較容易成功(p147,148))
            修補致命的缺失
            增加你的任務範圍
            與優秀行為模範保持連繫
            由錯誤或負面經驗中學習
            尋找方法來提供與接收具有建設性的回饋,並且學習以健康情緒的方式吸收
            由工作經驗中學習
            瞭解組織現在所面對的現實狀況
            學習策略性思考
            用故事來與他人溝通
            在每個狀況中都注入活力與能量
            分配特定時間在人員發展上
            將你的團隊串連在一起
            建立個人儀表板,監控自己的領導效能(p152)
            計畫並執行變革活動(p152)
            成為一位老師或訓練員(沒有什麼比教導這件事更能讓你將已知的知識更具體烙印在你的腦海裡)
            向高效者學習,並與其他人複製他們的卓越行為
            在社區中擔任志工
            練習清晰地表達你對於公司與小組的願景
            為你的下一個工作預做準備,提前思考你可能需要的技巧有哪些?

    16.組織在發展領導上扮演的角色
        領導者是要替組織產生更多領導者,而非更多追隨者_Ralph Nader

        看屋子就知道主人是什麼德性_George Herbert

        經裡人將事情做對;領導者做對的事情_華倫.班尼斯

        彼得.杜拉克:管理的任務是要將個人內在的優勢與抱負發揮到極致,讓整體績效能力做數倍的提升

        [領導上限]:很難在組織內找到一個人的領導技能會超越組織最頂端的主管

        [領導]不是一種結果,而是達成某種結果的手段,[結果]也必須清楚明確,而這些[結果]則必須源自組織更廣的策略

        領導發展應致力於優勢的提升

        學習領導的方法
            360度回饋:自我反省與自我分析
            教練:協助人們從優秀到卓越
            電腦模擬決策後的結果
            團隊建立活動
            規劃回家作業,應用學習成果
            建立可衡量的[儀表板]
            資深老骨頭[講古]

        組織對於領導發展應該要立即看到成效,如此才能確定在長期也會有顯著的效果

        行動式學習(action learning):與其花時間分析完全不同的產業,何必將發展流程集中在組織真正最重要,最棘手,也最具挑戰性的事情上?
            這種方式具有高度的參與性
            具有高度實用性
            與工作有高度相關性
            形成一個持續性的學習,而非單次的事件
            行動式學習的巨大威力是來自於它完全符合有效學習的標準(p164)

        建立回饋文化
        發展計畫需為長期流程,而非單一事件
        在領導發展的流程中建立責任(學到什麼?運用哪些知識?成果如何?與周遭的同事分享?是否有具體衡量的指標(生產力,利潤,顧客滿意度,成本,員工滿意度)衡量學員學習的成效?)
        為什麼這種方法可以保證成功地發展出卓越領導者

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