平衡計分卡－品保人的部落格

什麼是平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC）
      平衡計分卡 (The Balanced Score Card，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。

我和2家供應商的管理階層聊聊有關BSC的架構,有一家OEM廠,他們用的指標建立就和BSC的架構很類似,如同BSC定義般的,但是美中不足的一點是他們對於學習成長這個構面的著墨不夠詳實,而這點卻是我個人認為是該廠最基本的弱點.有興趣的讀者,可以參考Kaplan與Norton所著作的四本BSC 相關書籍:平衡計分卡,策略核心組織,策略地圖與策略校準..一窺BSC之發展脈絡

根據政治大學呂安妮教授的歸納BSC為4,7,4特質,
          [4]指四大構面: 財務,顧客,內部流程與學習成長
          [7]指七大要素: (1) 策略性議題, (2) 策略性目標,(3) 策略性衡量指標,(4) 策略性衡量指標之目標值,(5) 策略性行動方案,(6) 策略性預算,(7) 策略性獎酬
          [4]指四大系統:
                (1) 策略描述系統: 策略性議題, 策略性目標
                (2) 衡量系統:策略性衡量指標, 策略性衡量指標之目標值
                (3) 執行系統:策略性行動方案, 策略性預算, 策略性獎酬
                (4) 溝通系統:(包含七大要素)

平衡計分卡的起源
     平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭 ( Robert Kaplan )和諾朗諾頓研究所所長（ Nolan Norton Institute ）、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓 ( David Norton )所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。

平衡計分卡的本質特徵
       1、平衡計分卡是一個系統性的戰略管理體系，是根據系統理論建立起來的管理系統。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過設計實施，將其四個角度的目標、指針，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將企業之戰略轉化為具體的行動，以創造企業的競爭優勢。
      2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同角度的運作目標，並依此四個角度分別設計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利於企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的達成。
     3、平衡計分卡作為一種溝通工具。它是整個系統最基礎和最強大的特性。一個精心設計的清晰而有效的績效指標，清楚地描述你指定的戰略並使抽象的遠景與戰略變得栩栩如生。據調查，實施平衡計分卡之前，不到50%的人說他們知道並理解企業組織的戰略。而在實施平衡計分卡一年之後，該比例上升到87%！
     4、平衡計分卡績效指標之間的因果關係。平衡計分卡與其它績效管理系統的差別在於注重因果關係。

平衡計分卡的基本內容
     平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和指標。
     BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場佔用率、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。
BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。
    BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對僱員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。 BSC中的目標和衡量指標是相互聯繫的，這種聯繫不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

平衡計分卡基本理論
     實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。傳統的績效管理方法並不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。
     平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。

平衡計分卡的優點
   平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化；組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法被提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引人平衡計分卡作為企業管理的工具。

   實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
     (1) 克服財務評估方法的短期行為；
     (2) 使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
     (3) 能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
     (4) 有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
     (5) 利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
     (6) 實現組織長遠發展；
     (7) 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

平衡計分卡的缺點
    運用平衡計分卡的難點在於試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。
    確定績效的衡量指標往往比想像的更難。企業管理者應當專注於戰略中的因果關係，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。儘管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現之間的聯繫，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰略目標。
    當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
    平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執行，另外再需幾個月去調整結構，使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。

(摘錄自MBA智庫百科與平衡計分卡_Robert S. Kaplan & David P. Norrton)