品保人的部落格

By Rob Goffee & Gareth Jones)

領導必須做出選擇,而這個選擇必須符合道德

領導隨情境而異,不分層級,而且是一種人際關係

當 領導者能夠向追隨者充分傳達他們的真誠,而且能夠讓追隨者感受到自己的重要性,以及產生振奮感和歸屬感時,領導者無異已經正確掌握領導關係的基本要領,而 且也能夠幫助追隨者有建設性地回答:我們為什麼會在這裡?我們的目的是什麼?我們可以合力創造哪些成就?為什麼你是我們的領導者.

領導者必須為組織崇高的宗旨或目標效命,而不應該被個人的某些考量所左右

有效領導必須具備管理社交距離,有效溝通,掌握步調.時機與樂團指揮等等技巧,但是除非能夠與追隨者產生連結,否則這一切技巧說得再多,都是空談

有效能領導者具備強烈的最高目的認知,並且對自己潛在的領導資產有[充分]的了解

        如何成為更有效能的領導者?
            領導的知覺力與認知力
                領導會隨著情境的改變而異
                能自我調整,變更工作次事項,並帶領團隊一起行動
                情境感知(situation sensing):觀察並掌握目前情境的能力,這也是領導的核心關鍵
                只有為追隨者的利益再造情境,才稱得上是真正的領導者,也只有在這樣的基礎上,領導者與被領導者的關係才能真正建立起來

            領導不分層級
                單單只是職位(高低)的因素,無法成為他展開領導的必要條件或是充分條件
                領導絕對不是少數菁英獨有的權力

            領導是人際關係的表現
                領導是一個由領導者與追隨者雙方共同建立的人際關係
                領導者知道如何激勵追隨者,讓他們成為卓越的執行者
                追隨者期待領導者能帶給他們一種振奮感以及感受到自己的重要性
                追隨者希望有個真誠的領導者,少了真誠,領導者與追隨者雙方必然互信不足

        什麼是真誠?
            真誠領導者言行一致
            真誠領導必須在角色表現展現一致性
            真誠領導包含:坦然接受自己(comfort with self)

        要成為有效的領導者,必須更有技巧做自己
            有效領導者知道哪些個別差異(individual difference)可能對其領導角色有所幫助,因而善加運用以有利於自己
            有效領導者必須明辨出自己有哪些個別差異對追隨者而言是有意義的.
            如果領導者試圖掩蓋自己的弱點,那麼他們的弱點可能不減反增

        透過三個途徑鍛鍊感知能力
            第一個途徑,來自早年生活中的不同經歷
            第二個途徑,是以經驗為基礎的一種學習
            第三種途徑,運用個人的[人生教練(personal coach)主要在於教人們如何充當自己或别人的人生顧問,引導個人發展生涯規劃,情緒管理與溝通技巧

        領導必須有所堅持,也有所妥協
            在顧及團體利益的整體考量下,領導者以領導角色來傳達個人特色的能力有多熟練
            有效領導者就算擁有十分明確的目的感及強烈的價值觀,他們也要懂得適時適地做出妥協,他們必須確保自己的行為與組織文化相契合,以引領組織前進

        管理社交距離(6)
            好的領導者必須知道什麼時候與人親近
            好的領導者也必須知道什麼時候與人保持距離
                領導者不應該利用本身的地位來製造這種距離

        用矛盾的拉扯鼓舞士氣
            真正能夠鼓舞人心的領導力,是一種在情境感知的引導下,矛盾因素相互影響,能夠促使卓越的領導者適時發揮適當的領導風格

        偉大的領導者不但能夠,更必須創造正面影響
        有效的領導者必須用自己每天的言行去回答:憑什麼所有人都要聽你的?憑什麼我們要聽你的?

     甘冒風險,公開缺點
        真誠領導者真正在乎的是他們的理想與目標
        身為領導者所需要提供給追隨者的是追隨者[需要的],而不是追隨者[想要的]
        冷酷的同理心(tough empathy):領導者絕對不會忘記他們坐在這個位子上該做什麼
        偉大的領導者對目標的追求總有著不屈不撓的精神,也就是這種精神驅使他們甘冒個人風險
        領導者應該保留幾方面的自我察覺
            他們自己的績效表現
            他們的行為對他人的影響
            他們所設定的更高目的的達成進度
        尊重是行動贏來的
            領導者因為勇於承擔風險,他們為自己贏得了別人的尊重
            再怎麼困難的決定,只要那是必要的,你還是得做你該做的事
        領導者未能充分展現自我的原因(HR要注意)
            組織高層中,個性內向的人數比例過高
            知識經濟(knowledge economy)造就了愈來愈多技術或知識專家職位,但其中少有人展現出他們具備了領導所需的人際關係特質
            在飽受組織改革的壓力,不論是組織扁平化,裁員以及組織再造等,都對他們產生相當大的影響.親眼看著自己的生涯結構崩塌瓦解
 
       一個真正有效能的組織,領導者遍佈不同階層

        先是人,然後才是領導者
            公開弱點的時機最好是選在展現個人優點之後,如果你選在危機當頭時公開,幾乎完全沒有幫助
            要公開自己的弱點,應該保守謹慎以對
            承擔個人風險與揭露個人弱點,勢必是伴隨者領導者個人強烈的目的感與真切關心而來

        缺點讓你更有人性
            從自己開始做起.除非你對自己的的目的和價值觀已經十分清楚,對自己在乎的事情也開始做些努力,否則擬很難扮演領導者的角色
            富有意義的工作是非常重要的
            知道公開哪些缺點
                真誠的領導者不會捏造一些假裝的弱點,藉以分散別人對真正弱點的注意力
                工作上的弱點也是必須真實無偽
                透過適當的展現個人弱點,證實他們人性的一面
                領導者在率先公開自己的弱點時,心理也會覺得比較舒坦,因為不是等別人來揭露自己的弱點
                表現卓越的個人可能在過程中竭盡所能地讓自己做到完美,但是這種追求完美的努力及嘗試卻很少成為發展領導能力的基礎

    解讀情境,改變情境
        領導者必須隨情境而改變,向來都是如此;有效領導者會不斷磨練他們解讀情境的技巧,也會實際評估自己改變情境的能力
        沒有一種放諸四海皆準的領導通則,也沒有一種保證有效的領導方式
        有效領導包含了辨識情境的侷限性以及掌握潛在的機會
        高明的領導者都是現實主義者,他們對哪些事物可以被改變或不能被改變,擁有發展良好的感受力
        領導者需要的並不是一套通用的規則,而是一個良好的方法,讓領導者可以針對他必須採取行動的狀況展開深入分析
        真誠領導者必須具備良好,甚至卓越的情境感知能力

        有效情境感知的三大要素
            第一組要素:由觀察及認知技巧所組成;高度工作導向的高階主管,經常會忽略基本的觀察工作而急就章的採取行動,這是很不好的
            第二組要素:由行為與適應技巧所組成;有效領導者在觀察並了解整個情境後,會開始調整自己的行為,卻不致迷失對自我的認知
            第三組要素:領導者運用自己的行為改變整個情境
        [如果你功成名就了,別人會對你愈來愈敬畏,結果你能獲得的資訊也會愈來愈少]
        領導最能有效發揮的時刻,就是當你已經瞭解情境,並能判斷哪些情境可以改變,哪些不能改變的時候

        情境分類法
            對你的績效表現有最大影響力的關鍵人物
                沒有人可以完全了解一個人,然而發掘一個人的潛在動機,儘管只能趨近於完全了解,但對於有效領導者卻非常重要
                要把所有對自己表現產生最大影響力的關鍵人物整合起來,發展出一份關鍵人物網路圖
                有效領導者會致力於協助部屬,發掘它們真正的才能,並發展出佩德.高斯所稱的[內心的巨人]
            為了完成工作,你必須參與其中的重要團隊

        感知能力強的人,不需要透過任何的引導,就能夠直接感受到他人對於他的普遍情緒為何

    人際關係的社交性與團結性
        社交性
            將對方視為朋友的人,彼此之間存在一種情感關係,他們會分享彼此的想法與價值觀,並在相互平等的基礎上往來
            核心觀念是代表一種因其本身的價值受到重視的人際關係
            人與人之間能高度互相幫忙,而不附帶任何條件
            高度社交性職場的一個特色是:大家都會努力工作
            負面效應:社交性會造成縱容及妥協,也會在不知不覺中強化小團體的形成,此會對領導者想要導入改變的嘗試產生箝制作用
            負面效應:可能會縱容朋友績效不佳的事實

        團結性
            描述的是一種任務導向合作關係
            此種合作關係只有在大家都知道彼此的共同利益下才會產生,有了這樣的共識,團隊性人際關係能夠高度凝聚出共同的焦點
            聚焦於可評量的目標上,人員可以快速動員
            在高度團結性的組織文化中,大家對共同利益的共同認知會產生迅速的針對性行動
            策略思想家向來主張,應該把這種模式視為成功企業特有的本質
            負面影響:萬一方向錯誤,會高度有效率的做錯事(解決方法:策略擬定與隨時掌握進度比對成果)
            負面影響:使組織傾向於高度工具主義(p62)

    管理社交距離
        距離感的拿捏
            扁平化組織除了基於成本控制,主要原因還是能快速回應客戶與市場的需求
            現在的領導者需要保持一些距離以培養自己的洞察力,好確實掌握每一件可能會對組織未來產生重大影響的事件
            保持親近,則可以了解組織內部的動靜
            社交距離永遠都在變動,領導者必須不斷調整再調整以維持平衡
            這也解釋了為什麼以模仿偉大領導者風格為主的風格理論(style theory),永遠無法確認到底什麼才是最好的領導風格

        領導不是交朋友
            領導不是只與他們喜歡的人打交道,他們必須能在不同的情境中,管理好與形形色色的人的社交距離
            領導不是友誼比賽,總有些主要目的要達成
            當雙方的社會差異性非常大時,通常最好的方式就是把彼此共同的目標及利益說清楚講明白,取得一致的認同感

        透過製造距離,領導者可以大家針對這個最重要目標所凝聚出來的共識為基礎,與追隨者攜手前進
        領導的行事為人必須在一個為大家都接受的份際內表現
        如同國家文化會隨著社交距離的規模而異,組織文化亦然
        情境感知不是只做一次就OK的事,領導者必須不斷檢視他們對部屬及組織的認識基礎

        拿捏得當
            退一步,冷靜超然
            親近總在時機成熟後
            在很多情況下,領導者發現運用親和力來加強與追隨者的關係,反而更適當
            領導者也必須懂得[因才施教]
            如果不是出自領導者的真心,追隨者遲早會察覺到,而且有被欺騙的感覺
            一旦部屬發現你言行不一,你就會產生信用危機,他們也會停止對你坦誠
            技巧
                可預測性
                相互矛盾的暗示方式

        拿捏不當
            當過度親近遇上需出手處理績效表現問題時
            時機未成熟前就急欲表現自己的親和力
            領導者無法認清他們應負的責任
            應該與追隨者親近的時候,領導者卻顯得遙不可及
            領導者發現了好方法,卻操之過急

    用心溝通
        能幹的領導者確保自己使用的是正確的溝通方式,這需要對訊息,情境.對想溝通的對象,甚至於是自己的優缺點都要有正確的認識與評價
        選擇適合你的溝通管道
            領導者必須進一步思考如何與廣大聽眾做有效且直接的接觸
            組織內部與外部的溝通愈來愈重要
            選擇適當的溝通管道對組織的低階員工來說,同樣重要

        領導需要好故事
            溝通的內容攸關溝通成敗
            利用職位或權威確保他人[相信]自己的價值或功勞,往往讓問題更加惡化
            有效的領導者藉由各式各樣豐富的範例,個人經驗,類比及故事表現等方式,讓溝通變得更加生動有趣
            理由:
                具有說服力的故事可以吸引追隨者
                善選,善用個人經驗,有助於追隨者認同領導者
                領導者藉由運用軼事,類此或幽默感等方式化成溝通方式,可以展現出更多真正的自我.愈巧妙地展現愈多自己的情感,領導者就愈能激起追隨者的情感反應
            真實可信的故事
                引經據典引述以前的故事(類此),而且能與每天的生活互動交織在一起
                有效溝通必須真誠無偽
                高明的溝通也與節奏及時機的掌握攸關,解讀組織的節奏與韻律,然後發現問題所在,看看哪些需要改變,要用怎樣的速度推動改革
            烏龜式策略:沉默低調,行事穩健的領導者會變得愈來愈受歡迎
            [沉默回應](p092)會使人變得意志消沉,同事之間會產生爭執與怨懟,不僅破壞公司的創造力,還會降低生產力

            領導者主要的工作之一就是決定公司的哪些層面必須持續保持下去,以及該如何做才能繼續保持這些組織成功的基礎所在,不讓這些基礎遭到破壞或是消失不見;必須持續保持並分意味不做任何改變,相反的,應該是漸進的,持續性的演進式變革.(持續改進)

        溝通改革的指導原則(p95)
            營造一種充分,足夠的壓力,以利改革的推動
            傳達一個既明確又能令人信服的組織願景
                有效的組織願景必須具有持久力,不會隨著時間為人遺忘
                領導花在與員工溝通願景的時間上超乎自己的預期
            指出能力挑戰的關鍵所在
                (圖7-1:能力評估)
                細心漸進地培養[努力學習型]員工
                對[表現正常型]員工不斷給予鼓勵與讚美;所有組織最重要的支柱
                對[明星菁英型]提供各式各樣的發展計畫
            向員工溝通要採取的行動的步驟
                必須盡快展開行動(但速度過與不及都不好)
                把改革行動拆解成幾個稍緩的步驟
            提供實際有效的獎勵報酬給追隨者
                what gets measured gets done(唯有可以度量的行動才能完成)
                快速的因應彈性作法,絕不能犧牲長期的目標(理想)或是基本的道德考量作為代價

        真誠的追隨者
            追隨者必須知道親近領導者的界限何在,[親近]與[友誼]之間的差別又在哪裡
            務必記得:不論領導者對你多麼的友善親切,這個人有一天可能也會向你開火
            如果領導者濫用親近或疏離,追隨者會認為他不夠坦率,喜歡操弄
            追隨者對領導者的四大期待
                真誠(最重要)
                    希望領導者把他們是怎樣的一個人真實地展現在我們面前,揭露他們真正的個人缺點
                    有效領導者都很善於忠實做自己,他們不僅非常瞭解自己,也很懂得展現自己
                重要性
                    追隨者需要感受到自己的重要性,需要領導者肯定他們的貢獻
                    人們對於獲得他人的肯定有很深的需求(參考馬斯洛理論)
                    讓追隨者感受到他們現在正在努力的工作或目標是很重要的
                振奮感
                    如何振奮他人使他們願意更努力工作,發揮高水準的績效表現有相當密切的關係
                    領導者往往也能透過明確表達他們對個人價值觀與組織願景的熱情與投入,激勵他人產生振奮感
                歸屬感
                    人類天生是社交動物,渴望一種休戚與共的感覺,追隨者希望能夠感受到自己是團體的一份子
                    人們基本上都渴望參與有效領導者發起的行動
                    領導者要自問:能不能幫助員工彼此之間,以及員工與組織的最高目的之間,建立起某種關係

        如何成為一個好的追隨者?
            這個問題之所以重要,是因為證據一再地顯示:追隨者常常會造成領導者[誤入歧途}
            在一些強行採用多數原則的追隨者,領導者可能會成為犧牲品
            領導者可能會被一種狡猾的操弄方式所欺騙愚弄,那就是阿諛諂媚
            部屬可能無法決定誰做他們的老闆,但卻是追隨者最後決定誰是他們的領導者
            [好的追隨者]指的是那些主動被領導者吸引的人.這些追隨者都是自願者.彼此之間擁有某些共同特質
            所有偉大領導者的首要之務,就是必須學習如何追隨他人
            如何才能成為一個好的追隨者?
                好的追隨者已隨時做好說真話的準備
                    [就算因此丟了工作,但我們還是要坦白指出:我們到底哪裡做錯了]
                    和領導者一樣,追隨者都承諾要努力達成組織的最高目的
                    領導者的工作之一就是傾聽不同的聲音,然後找出一個共同的焦點或某些共同利益所在,將之轉變成領導的基礎
                好的追隨者隨時都做好準備,以補領導者不足
                    好的追隨者能夠察覺出在不同的情境中,領導者對追隨者的需求是什麼
                    好的追隨者提供團隊一種平衡力
                    有些領導者具有明顯的直覺本能,這種本能基本上來自於領導者對自己的優缺點有自知之明,以及能夠發掘出那些人能夠幫助他
                    好的追隨者因為非常了解領導者的能與不能,同時也了解領導者的缺點,因此他們通常會根據領導者的缺點做出一些回應,以回報領導者的知遇之恩
                    好的追隨者就像好的領導者,都知道怎麼做,什麼時候做才是最好的,他們也更能做自己
                好的追隨者對組織改革的推動及時機的掌握,有非常正確的認識
                    [風格信任(idiosyncrasy credit)]:一旦追隨者看到領導者有能力也能有所妥協,印證領導者確實說到做到,值得信任,追隨者就能放心地接受領導者推動的創新及改革
                    高明的追隨藝術就是追隨者必須能接受某種程度的模糊不明及不確定性
                    有些追隨者可能會變成領導者,因為總會有某些情況,領導者必須反過來追隨他人(因為領導者不會對任何問題都有答案)
                    最終來說,追隨者的責任是要抗拒盲從,並且知道什麼時候必須放棄對失敗領導者的支持