品保人的部落格

資料參考來源:中華民昨品質學會發行,戴久永教授所著的全面品質經營.

    TQC,TQM
        致力於品質和產品,即可獲至財務上的成就;但致力於財務成就,卻不見得就能帶來好的產品和品質
        全面品質經營[TQM]的出發點原本就是在於促進民眾生活更為便利,舒適
        當管理者的精力都放在財務數字上,而不在生意(品質)時,生意一定會垮
        泰勒式管理造成勞資對立
        提昇品質穩定性可促使生產力的提高,相對的,獲利也會增加
        終身學習:過去成功的經驗無法保障今日的成功,所以個人要不斷吸收新知,讓自己保持彈性,隨時應付可能的改變

    TQM的定義
        Total(全面)
            每一種與組織的產品或服務相關的職能都應參與,而非只有製造部門
            品質的努力只有在顧客使用產品或服務感到滿意時才算完成
            組織內每個員工都以品質為目標
            每位員工都為他本身及團隊的工作品質負責
        Quality(品質)
            組織內每項活動及最終產品的卓越程度(無論是內部或外部顧客),品質是以使用者滿意程度來判斷
            品質Q=持續滿足顧客的需求
        TQ全面品質
            四大要素
                品質及關懷顧客
                員工與團隊合作
                持續不斷的改進與創新
                管理者領導
            以低成本達成品質
        Management(經營)
            手段和目的的判斷使用
            所有能有效地且經濟地達成品質目標的必要活動
        TQM(全面品質經營)
            以所有員工日常承諾取得全面品質
            全面品質是[系統時代]所新生管理理念的精華
            管理者應追求產品和服務,過程以及管理方法的品質
            (圖1.7 戴明連鎖反應)
            品質改進使得對涉及的組織與個人都是雙贏的局面
            TQM是全面的,持續的對產品,服務,過程及能夠激發整體組織改進的承諾
            TQM是管理的過程,直接指向建有組織,全員參與的持續過程改進作業活動
            TQM不僅是企業經營的理念,且同時也是代企業組織持續改善的基礎和一組指導原則.它應用數理方法及人力資源,以改進本身所提供的物料和服務,以及組織 內所有的過程,以符合顧客目前與未來的需求.TQM整合了基本的管理技術,現有的改進效果和在維持改進原則下的技術工具

    TQC ,CWQC(全公司品管)與TQM
        TQC
            TQC by費根堡:整合組織內所有部門在品質開發,品質維持以及品質改進的成就,為一個有效的系統,促使行銷,生產和服務各方面,足以在最經濟的水準下,達成完全顧客的滿意
                (TQC模式)
            TQC by 石川馨:整合品管技術於各不同職能部門(工程,生產,銷售及服務),以達成顧客滿意的系統
        CWQC
            CWQC by 石川馨:提供優良及低成本產品,改善人類生活品質,並將利益分享消費者,公司及員工的手段
            CWQC by JIS Z8101-1981:欲有效地實施品管,必須公司內所有員工的合作,包括高階經營者,公司內各職能部門中堅管理者,督導員和工人
            CWQC:可說是公司內全體員工經由持續不斷的改進,追求卓越的品質管理
            CWQC有兩大特點:(1)採用直向部門和橫向機能的矩陣組織, 及(2)強調方針管理與日常管理
        TQM
            Juran:對於產品品質的保證並不是存於量規,說明書或其他檢驗設備,而是存於高階主管甚至基層員工的心智狀態
            品質改進的主要目的並非在於降低成本,它是要滿足顧客,同時改善公司體質
            TQM是一種新制度,作為持續改進組織的指導原則與實務的基礎,它運用人力資源與計量方法來改進供應到組織的物料及服務的品質,及組織中的一切業務流程的 品質,使其所產生的結果能符合現在與未來顧客的需求,它能整合基本管理技術,現有的改進能力與技術工具,專注於持續改進過程上,以促進整體管理品質的提 升,達到最終產品/服務讓顧客滿意的成果
        表1.5 TQM與ISO 9000的比較
        提昇企業經營品質水準,必須推行TQM
            以ISO 9000為基礎
            以高階領導方針管理,提案改善與品管圈為支柱
            運用TQM團隊組織與策略
            持續改進過程,達成顧客滿意的結果

        TQM整個體系
            理念
                經營管理者領導
                顧客導向
                    顧客至上
                    滿足消費者(外部顧客)需求
                    令公司員工(內部顧問)滿意
                    受產品/服務影響者皆為顧客
                持續改進
                    運用PDCA循環不斷改進
                全員參與
                    人員全面參與
                        經營者
                        中層管理者
                        基層作業員
                        顧客
                    所有內外組織
                        公司所有部門單位
                        衛星廠商
                        供應廠商
            策略
                品質策略
                    擬定品質方針,品質目標
                市場策略
                    瞭解顧客真正需求,力求顧客滿意度,甚至顧客欣喜
                管理策略
                    方針管理,日常管理,價值創造
            工具
                統計工具
                    QC 7 tools, QC new 7 tools
                    其他統計工具,技術
                管理技術
                    PDCA管理技術
                    方針管理
                    其他(BSC)
            活動
                過程維持活動
                過程改進活動
                過程革新活動
                過程創新活動

    品管大師的品質理念
        蕭華德(Walter A. Shewhart)
            測量產品的品質是否符合標準是一回事,應用這些測量值預測控制該產品未來的品質又是另外一回事
            品管過程的三大步驟,不斷修正而此品管工作持續改進
                闡明要什麼的規格
                滿足規格的製造生產
                確定製品是否滿足規格的檢驗
            製程變異原因:
                機遇原因(chance cause):存在於自然中
                可歸咎原因(assignable cause):可找出並且消除
            品質是製造出來的,而非檢驗出來的
        戴明(Deming)
            達成品質的要件是創新和變異的淵博知識
                1.系統的賞析
                2.有關變異的知識
                3.知識理論
                4.心理學
            14點原則
                1.建立堅定不移的目標
                2.採用新的經營哲學
                3.停止依賴經驗以獲得品質
                4.停止以價格為考量的交易行為(應以最低總成本作考慮基礎)
                5.不斷地改進生產與服務系統
                6.進行在職訓練
                7.建立領導風格
                8.排除恐懼(p039)
                9.破除各部門間的障礙
                10.避免向員工喊口號,訓誡或訂目標
                11.以領導方式達成工作標準;消除目標管理,數字管理
                12.不應剝奪員工以他們的工作成果為榮的權利
                13.擬定有活力的教育與自我改進計畫
                14.將企業組織內部[每一份子]都納入工作
        裘蘭(Juran)
            品質並非碰巧發生,它必須經由規劃才能得到
            品質就是適用(Fitness for use)
            (圖 2.5品質進步螺旋圖)
            Juram Trilogy
                1. quality planning:(創造機會)
                2. quality control:(達成目標)
                3. quality improvement:(追求卓越)
            戴明與裘蘭理念的異同
        費根堡(Feigenbaum)
            品質就其本質而言就是管理組織的方式
            1961年著作:全面品質管制:工程與管理(Total Quality Control:Engineering & Management)
            TQC包含基本4項要目:
                1.新設計管制(設計品質)
                2.進料管制
                3.產品管制(製程管制)
                4.特殊製程研究
            他認為:品質成本等於維持某種品質水準發生的支出加上未達到這個水準而發生的成本,唯有事前的預防投入才能降低總品質成本
        克勞斯比(Crosby)
            有決心的主管應移植一顆關切品質的頭腦
            不流淚的品管(Quality Without tears);Quality is free(品質免費); Zero Defect(零缺點:ZD)
            DIRFT: Do It Right The First Time
            提高品質會造成成本上升的迷思(myth):
                1.邊際效益的想法
                2.眼前的賺賠
                3.人非聖賢,孰能無過
            克氏的品管四大定理:
                品質就是合乎需求
                品質系統是預防,而不是檢驗
                工作的唯一標準就是零缺點
                應以[產品不符合標準的代價]衡量品質
            以身作則不是影響他人的主要方法,它是唯一的方法
        石川馨(Ishikawa)
            石川馨認為品質是:一種能令消費者或使用者決定,並且樂意購買的特質
            倡導品管圈(QCC),符合日本本身的文化,更顯示費根堡的理論不宜一昧模仿,日式TQC是以經營為主體,而以品管做為改善經營的手段
            1972年所出版的[日本式品質管理]正式使用CWQC(Company-Wide Quality Control)
            石川馨認為日式品管的內涵為:
                1.品質第一:僅追求短期利益是不可行的
                2.消費者導向:不是生產導向,應考慮消費者的立場
                3.後續工程是顧客:要打破本位主義
                4.根據數據,事實來說明事情:活用統計學
                5.尊重人性的經驗:全員參與的經營
                6.機能別管理
            石川馨的品質理念強調下列數點:
                1.高階層的經營者,無論是品質意識的灌輸,品質方針的推動,都必須親自在最前頭導引
                2.務必做好員工的思想革新,意識革新.他指出:品質始於教育終於教育,也認為人力品質的能否提昇,是影響品質成敗的關鍵
                3.務必落實員工的企劃與實踐能力
        田口玄一(Taguchi)
            品質是產品在其由裝出到使用至報廢期間對社會的損失
            田口的品質理念:
                製造成功產品的一項重要尺度為該產品在社會上所造成的總損失
                在充滿競爭性的經濟社會中,在品質改進與成本降低方面的持續活動是維持企業生存的不二法則
                持續的品質改進計畫包括不斷地縮小產品在其目標值的功能特性上的變異
                由於產品功能上的變異造成顧客蒙受的損失,常接近於該產品的功能特性與其目標值差異之平方乘以一定比例數
                產品的最終品質與成本大部份是在產品的工程設計及其製造程序中決定
                產品的(或製程的)功能變異可藉著產品(或製程)參數所表現在功能特性上的非線性效應應予以降低
                可利用統計的實驗計畫法驗證所設定的產品(與製程)的參數,用以降低功能變異
        狩野紀昭(Kano)
            Kano主張企業的經營策略應該由[品質改善]轉為[品質創造],也就是追求期望需求改為滿足潛在需求
            品管將會由[解決問題]進入[價值創造]的新領域
            Kano品質特性示意圖:
                (1) Must be quality
                (2) Attractive quality
                (3) One-dimensional quality
            品質發展分為三階段:
                (1)品質管制時代:滿足消費者的基本需求
                (2) 品質管理時代:滿足消費者的期望需求
                (3) 品管創造時代:滿足消費者的潛在需求

    TQM的文化
        文化的意涵
            企業適應新環境的最大阻礙在於缺乏適當的企業文化(可參考迪爾/甘迺迪合著的<企業文化>)
            企業文化:是一種經過學者而得的行為,是由一群人(社會)共有,新進人員必須學習的信念,習慣,風俗和傳統所形成的生活方式
            企業領導人的責任在於創造一個容易達成共識的工作環境,有了共識,員工不需要刻意管理,控制與約束
            所謂的共識:
                價值觀:企業內的同仁,對於什麼是好的,什麼是壞的,什麼是對的或錯的,往往會有不同的看法,實際上,對一個公司而言,在不同的時代,不同的階段,其價 值取向也會有所差異,同時,因為行業相異,企業認為重要或正確的事和優先順序,也都會大異其趣
                信念:從公司對人性,對客戶定位, 對社會環境的信念,甚至對未來的預期看法,都得在每位同仁的言談和做事方面形成共同信念,協調一致
                語彙:組織共同分享價值觀,信念,語彙而形成企業文化的過程
        全面文化
            品質文化的概念
                以管理導向觀點:文化是來自組織層級上方的[東西].也就是說,文化是經由管理決策者喊管理者行動而創造出來的.
                以人類學導向的觀點:文化是自發性的,隨著許多人的個人行動和經驗的結果萌芽生根而成長,無法經由任何[集中化過程]而輕易改變
            集體動態:文化相對的可改變;與團隊相連繫,這種團隊控制的特性是[上行下效],也就是[團隊的改變的動態,往往來自於一兩個或少數個領袖
            內化規範:對改變相當排斥;是個人本身的驅動力的控制以及不藉助外來壓力,包括團隊成員的壓力之下的控制
            所謂[內化]是指視為理所當然而自然遵行,習以為常的效應
            組織廣泛地採用全面品質正是提供了一個指示所有員工的行動的體制
        組織文化的改變
            人是慣性的動物,在任何組織中,除非先有人鼓吹改變的必要性,否則必然不會有任何改變
            組織想要改變員工做事的方式,則組織必須先改變員工工作場所的文化,這意謂著改變:(1)員工應如何思考及行為,(2)員工的價值觀及獎勵
            在組織裡面,通常過去是由擁有最高權力的人告訴人們需求是什麼,如今想改變成[顧客導向]的組織並非一蹴可及
            將新的品質定義引入成為嶄新的公司理念
            品質,90%來自態度, 10%則來自知識_IQM品管學院院長 Thomas J.Barry
            員工品質意識正確與否,攸關產品的品質
            我們的思維模式,價值觀以及行動準則均在不知不覺中受到環境的影響,也就是受到組織文化的影響所左右,因此組織文化是企業經營中最為重要且無形的經營資源
            TQM的重要特性之一就是內部的[供應者-顧客]關係.
            在新的品質文化之下,所有層級的管理者都應明白他們的部屬都是顧客

    高階經營者的領導
         L.P. Sullvian:高階經營者的主要角色在於提昇公司內員工個人的能力,以及改進公司的管理體系的運作
        Management work on the system, operator work in the system.
        高階經營者的任務:
            1.塑造組織的未來遠景
                進行企業全面評估(物料,設備,資金以及員工),以瞭解本身優缺點所在,確定公司在同業間的競爭地位
                對面臨的機會與威脅做外部分析,認清產業的遠景,然後做出合乎實際的企業策略, 向員工宣示企業遠景,讓員工知道公司未來的目標及自己何去何從
                提出品質方針,並做出支持的承諾
                方針管理與目標管理
                持續改進與創新
                    沒有最好,只有更好
                    [創新]:運用巧思把此刻正在進行的工作做的更好
                高階管理者的思考架構
                實現願景的策略
                    願景並不是幻想,也不是瞬間的靈感,它必須清晰可見,必須具說服力
                    運用標竿法(benchmarking)的目標,在尋找執行特定工作的最佳過程,並將這些應用於內部的需求
            2.追求改進與持續進步的長期承諾
                管理階層必須宣示追求品質改進的長期承諾,即使是改進可能不易,或未來仍需再投入很高成本也不退縮
                突破性措施的起點在於管理者在態度上認為突破有必要並且可行
                TQM主張組織扁平化,將員工自過去多層級的組織架構下釋放出來,強調在各層級都施行參與式管理
            3.全員參與
                員工是公司最珍貴的資源,因為所有工作都必須由員工去執行
                TQM所稱全員參與,並非僅限於組織內的員工,還可將供應商與顧各包含在內
            4.使用有[規律]的方法以追求持續改進
            5.建立正確合適的支援體系
                各職能部門選派代表成立[指導小組](ESC:Executive Steering Committee),以提供一個橫向的連繫各職能部門的作用
                指導小組的目標在於溝通,使管理者在策略性目標與目的消除認知差距.形成共識
                國內推動TQM,絕大多數的高階經營者欠缺品質經營的認知,並未在這方面投注心力,也是目前最需要教育的對象
                部屬成為主管的[顧客],管理者的角色變成提供必要的工具與資源給基層員工,使他們得以完成高品質工作,並且確保實施[品質機能展開](QFD)技術,DOE以及其他方法,以便達成共同設定及同意的目標
                中堅幹部
                    中堅幹部的角色在TQM實施中最具關鍵性,因為這個層級的管理者與基層員工直接接觸,因此,他們可以為部屬樹立典範
                    中堅幹部比較難激勵的三種原因:
                        對上級管理者失去信心,因此對下層員工所發起的改進活動並不熱心支持
                        比較關心在公司的升遷,而不願花心思提昇產品(服務)品質持續改進的工作
                        因為高階管理者主要關切話題不外乎成本,排程和配額,所以中堅管理者也就因此冷落產品品質
                    依事實管理,管理者必須知道組織的問題最好是使用系統的技術解決,這種以資料為基礎的作法消除了管理者彼此推諉的企圖(data->information->knowledge->know how)
                    管理重點
                        審慎分析和界定顧客需求(外在與潛在的需求)
                        高階經營者領導過程改進工作
                        在員工中成立改進小組
                        廣泛訓練管理者,員工及供應商使用統計和問題解決技術
                    推動方針管理的2種作法:
                        TQC'創造一種有效率的全公司性的資訊回饋體系,不但便於業方面重大改變管理修訂,而且也增強了管理目標和公司所面對的主要問題和機會密切連繫
                        TQC創造了一個將公司目標分派於公司各部門的系統性方法,作法是列出管理的問題解決技術以及人人都能瞭解的邏輯優先順序界定每位員工的工作
                基層員工
                    策略和戰術的成功有賴於有效的作業活動,這些回動都是由基層員工執行,必須對他們施以持續改進概念及技術和工具使用的訓練
                    由管理者支持,鼓勵基層員工組成團對,落實持續改進
                    組對是讓員工投入的最有效的方式,如此一來,可以讓他們集體共同解決問題
                    對於員工組對,管理者應強調以下兩點:
                        啟發潛能:創造力,自動自發,責任心,求好心,榮譽感,成就感,完成艱難工作的喜悅感
                        團隊精神:團結力量,[人人為我,我為人人],減少磨擦,增進友誼,培養團體榮譽感
                組隊
                    集體行為是開發人類資源,藉以達成品質改進的一種有效方法.集體行為也是連繫各個機能原則的一種有效方式
                    成員可為組織中任何職能部門的代表
                    參與小隊最好是出於自願,他們能夠選擇參加自認可有最大貢獻的團隊.這些隊員必須對改進工作有堅定的意志,並且採取必要的手段促其實現
                    隊長必須有激勵隊員有效率地達成團對的目的的能力
                    每一小隊都應有一位顧問(輔導員),他必須具有關於TQM體制的全面知識,確保團隊的進展,協助團隊克服困難,使團隊的成果落實在TQM架構內
            6.提供不同層級員工不同的教育訓練
                教育訓練是激勵組織朝向TQM理念邁進的要素,[教育]主要是灌輸員工有關TQM的基本理念及施行步驟.[訓練]則是讓他們學習使用支援持續改進的工具和技術
                公司內每位員工所接受訓練的範圍和程度則視諸如組織層級,工作性質以及特定過程改進而異
                每位員工必須有受訓機會,而且教育與訓練的規劃應有持續性
                日本企業透過每年大量訓練,促進員工知識與技術的增長,是產品優良的重要原因之一
                高階主管與幹部應先受訓,然後再轉授內部的員工,如此成效最為良好(領導者以身作則)
                石川馨:[品質始於教育,終於教育].實施持續改進也不例外
                在員工教育中,應該告知他們[全面品質(TQ)]的意義及實施TQM的重要性,讓員工知道[世上唯一不變的真理就是[變]
                推行TQM就是進行企業文化變革或是行為的改變,它意謂著[改變我們作事的方式]也就是員工做決策的方式,員工與顧客相處的態度與方法;而最為基本的,是在組織內與他人共事與溝通的方式
                實施TQ的成功關鍵在於透過溝通技巧,行為改變後才有文化改變
                經過教育訓練,員工應具備:
                    熟悉導致持續改進的[自我監督]和[自我矯正]的工具
                    熟悉與[內部顧客]或[外部顧客]溝通的新技能
                    保持應用新概念或過程於未來的瞭解和動機
                教育與訓練的另一項目的,在於開發TQ成為全公司共有的[語言],不但便利彼此溝通之用,同時促進員工對品質的意識
                在教育與訓練方面,常見的錯誤如下:
                    在TQM的支援體制尚未設定之前,就已進行大規模的訓練
                    在領導與管理的課題上,過度強調工具的技術性
                    過於簡化或低估企業文化轉變的困難
                    在決定需要之前,就已應用工具
                訓練的目的在於加強員工技術的熟練度,深明[小細節,大關鍵]的道理.解決員工技術型過失的問題,同時協助員工個人[成長]
                教育訓練(QC手法),讓員工依據問題解決的步驟自行共同合力解決許多現場問題
                戴明和裘蘭博士都認為日本產品品質優異是由於大量訓練的成果

    TQM的策略
        壹.推行TQM的理由
            管理者若不能以未來願景領導,則必然被目前的問題推著走
            現實是未來的基礎,而未來是現實的發展;現實是立足點和出發點,而未來是著眼點與目標點
            組織對於顧客需求的反應力,實際上完全依賴其內部運作,也就是以其員工為基礎,所以,採用TQM的首要工作在於激勵員工,消除員工對目標的認知差距,讓公司內每位員工都有主動進取的精神,而非只是依賴少數精英
            為了要達成[第一次就把事情作好],管理階層必須確保員工:
                接受適當的訓練
                依據員工的績效表現,讓他們得到適當的實質與精神的回饋
                得到授權去作必要的改變,以改進過程(消除阻礙員工貢獻的障礙)
            推行TQM的理由之一,是滿足受雇員工如下的期望:
                減低挫折感
                獲得適切的表彰
                影響公司決策
                獲致工作安全感
                獲致工作滿足感
            對TQM認知的謬誤

        貳.TQM的管理策略
            1. 追求新的策略思考方式(不要只著重於短期利益)
                TQM的理念是透過系統整合,一致性的全面組織的層面查核完成工作的方式,提供一個理性的改進品質的方法
                心態上的改變:我應如何改進它
                (新策略的重要性在於強調:)
                過程的意義:
                    Moen & Nolan:在一組原因(causes)和條件(conditions)之下,重複地將投入(input)形成為結果(outcome)的轉變
                    投入:應包括人員,方法,物料,設備,環境及資訊;結果:可為產品或服務
                    過程改進(process improvement):指[不斷地瞭解過程中的原因系統,並利用這種知識改變過程,以降低變異與複雜度,進而增進顧客滿意]
                    蕭華德認為造成結果的變異來自於兩種不同原因:
                        共同原因(common cause):先天存在於過程中的原因,影響過程中的每一個人,並且也影響過程的所有結果
                        特殊原因(special cause):並非隨時都出現於過程,也不會影響過程中的每一個人,而是由於特殊環境的原因
                    [穩定過程](stable process)是指[結果的變異只是由於共同原因而引起的],其特徵是[變異為可預測]
                    [不穩定過程](unstable process)是指[結果的變異為由共同及特殊原因所引起的],其發生變異的時機無法事先預料
                策略必須跟著目標走(為何而戰),金錢目標不該成為企業的首要目標,應該被視為只是用來衡量企業成敗的另一種次要的方法而已
                有了崇高的目標,方能據以產生健全,富創意的策略,也方能激勵個人熱忱奉獻的意願.當人對未來充滿了裡想和嚮往時,自然願意為公而忘私
                管理者與領導者的分野:
                    領袖必須以創造社會價值觀為己任,他們也是凝聚社會的一股精神力量,他們可以陳述和架構一個共同的目標,領導人們脫離現有的困境,解決分裂和衝突,朝向理想奮鬥
                    領袖與管理者最大的分野:[目標]
                    領導可以啟發創意,鼓動勇氣,而缺乏領導的管理,只會帶來順應和妥協
            2.熟知顧客
                企業應持續提供符合顧客或使用者需求和期望的產品與服務
                [使用者滿意]是最基本的需求,公司中的成員都必須全力以赴,無論這些使用者是內部或外部的顧客
                企業的盛衰與[是否滿足顧客需求]確有密不可分的關係
                顧客是挑剔的,易怒的,他們會為了一個曾經得罪他,引起不滿的過去事而牢記在心,影響目前的選擇
            3.設定真正的顧客需求
                品質就是[產品或服務能滿足顧客的需求]
                只有在顧客期望與顧客需求之間求得一致時,才能使顧客滿意;也只有當使用者的需求能以產品的規格加以正確的界定之後,依照政府或工業的標準規格去生產,才能生產合乎品質要求的產品
                為了瞭解顧客的需求,以便於有效地評估易製性(manufacturability) ,生產性(producibility)以及支援性(supportability).這個責任有賴於顧客和供應者雙向的溝通
                戴明指出:傳統的市佔率追求方式為一個陷阱,因為它將公司的注意力由顧客身上移轉至公司之間的競爭..正確的做法應該是:
                    不斷與顧客保持連繫,並牢記他們的期望是會提昇的(顧客的抱怨是禮物)
                    前瞻性的思考,預期他們的需要,並致力創新,推出新產品
            4.注重事前預防而非事後補救
                在新產品開發時,產品的可靠度與耐久性必須在設計階段考慮周全
                在製程能力之內,設計出良率高的產品或服務.對製造與作業上的變異的發生具有免疫力的設計,稱之為[穩健性設計(robust design)]
                顧客滿意度與產品的績效變異(performance variability)成反比.所謂[產品績效變異度]是指[在產品壽命週期內在不同操作條件下和不同產品之間,產品績效與預定目標值的偏差程度
                矯正製造瑕疵花費最少的時機就是在瑕疵剛形成的時候
                在品質方面,管理階層要的是什麼,它就會是什麼
            5.減少長期經常性浪費
                所謂[浪費]是指花錢卻未能增加產品或服務的附加價值的動作
                長期的時間浪費,物料浪費及其他資源的浪費,都可以藉著不停的過程改進而降低
            6.追求持續改進的策略
                [改善]意指漸進的,不斷的改良與進步,包含員工能力的提昇
                改善的觀念應該是[過程導向]的思考方式,慢慢累積
                在製造領域,改善為一種顧客導向程序,所有活動一律以提高顧客滿意為最終目的
                伴隨改善制度激勵與獎勵措施,正是品管圈成敗的關鍵

                持續改進的必要性在於當組織改進產品(或服務)品質至一個自認為勝於同業的的地步時,有兩件事情將會發生:
                    1.組織的顧客將會提昇他們的期望至公司所提供的水準
                    2.組織的競爭對手也會全力改進他們的品質,以減少組織的成就所帶給他們的衝擊

                持續改進的六大準則:
                    超越顧客的需求與期望,並以高品質的供應者自許
                    尊重人性,儘量致力於消除員工在工作中得到的歡樂和自豪的障礙,並使人人參與
                    開發員工個人的潛能,透過訓練和團隊合作,專注瞭解以及過程改進
                    承認大多數的問題來自組織體制,而非特定個人或環境,並且領導持續改進體制
                    任何決策均應基於事實,而非意見或情緒;鼓勵創造性思考,並且尋求在產品,過程和服務各方面的創新.
                    注意事前缺點預防,而非事後的偵錯
            7.使用有步驟的方法從事過程改進
                所謂有系統的思考,就是[謀定而後動],也就是對任何狀況都必先加以全盤分析研究後導出結論
            8.  縮小變異性
                戴明指出:良好的管理在於對任何品質特性減少其變異性,無論該特性是否在管制狀態,以及是否有不良品產生.
                應用統計的工具於持續改進的理念中很有價值,其中的例子是縮小變異,甚至於是找出最佳過程
                活用DOE
            9. 採用兼顧技術面與社會面平衡的作法(CSR)
                TQM的理念強調[人員]在所有過程中的重要性,諸如文化,激勵措施,團隊工作,訓練,工作參與等
                TQM的最佳效能,是由社會系統與技術系統經過適當的平衡交織後方產生的
                (圖 5.12 [雙管齊下]圖示
                員工經常反對技術改變,其背後真正的理由是反對技術改變所帶來的社會影響,因為人們習慣安於現狀,任何變革均將迫使他們學習新的技能或工作方式(助力,阻力分析)
            10.將上述原則普及應用於所有職能部門
                TQM是為整個組織的全面最適化而努力,自然必須包含所有的組織功能
                只要有過程存在,就應可被改進
                非製造過程的分析包括:注意顧客的需求,實際的產出狀況,在製程中所採取的行動及從供應商處所收的投入
                強調預防和瞭解顧客需求也必須同等地應用到所有的過程

        參.TQM與環保


    TQM的工具與技術
        TQM的推動首重策略,其次論及文化,最後才是技術.
        查檢表(check list)
        散步圖(scatter diagram)
        直方圖(histogram)
        工作流程分析(work flow analysis)
        腦力激盪法(brainstorming)
        特性要因分析圖
        柏拉圖
        分層(Stratification)
        SPC
        標竿學習( benchmarking)
        品質機能展開(QFD)
        田口方法
        實驗設計(DOE)
        併行工程(concurrent engineering)
        投入/產出分析(Input/output Analysis)
        品質成本(quality cost)
            品質成本概念不利於追求更佳品質
            品質經濟學的一些原理:
                1.最低品質成本不必然表示最大利潤
                2.最低品質成本並不必然表示最低製品成本
                3.失敗的損失無法僅由失敗成本計算出來
                4.行銷研究費用應包含於預防成本支出
                5.設計品質無法以品質成本評估
                6.關於預防成本和評估成本的重點不在其總值多少,而是費用使用的方式
                7.品質活動的要點在於確認顧客需求
        團隊建立(team building)
        時間管理(time management)
        風險管理(risk management)
        溝通管理(communication management)
        PDCA
        價值分析(Value Analysis)
        防呆法(Foolproof),愚巧法(Pokayoke)
            10種錯誤的種類
            缺點原因與員工錯誤矩陣 & 造成不良產品原因
            防呆法的基本機能及零缺點的八大基本改進原則
            5W1H, 4M或3[多]尋求問題根因
            邁向零缺點
        統計理論
        文書寫作(金字塔)
        問題分析與解決
        BSC

    TQM的推行模式
        典型的TQM模式
            TQM有兩件事值得特別留意:
                1.全面品質(TQ)的驅動並非限於某一段時期而已,它的開始將是一條持續改進,永無終止的不歸路
                2.高階經營者應體認推動TQM將使公司內一切都改變,而且是巨幅的改變.
    
        七大步驟推行模式
            步驟1:建立經營與文化環境
                願景
                長期承諾
                人員參與
                有規律步驟的方法以持續改進
                支援系統
                教育與訓練
                符合需求
                預防
                第一次就做對
                Measurement 評估
                顧客/供應商合作關係
            步驟2:界定任務
                現代過程管理的目的在於滿足顧客需求,因此十分重視顧客的回饋反應
                組織內每一位成員都必須知道自己本身工作的職責所在,他的顧客是誰,以及他與組織內其他人在提供顧客滿意方面的關係
                品質的追求就是對過程進行PDCA循環,從事持續改進.
                組織內每一元素的任務必須反應出,當與組織內其他元素相互結合時,可以提供產生TQM的相輔相成的效果
            步驟3:設定績效改進目標
            步驟4:建立改進專案與行動計畫
                品質會議中應注意如下議題:
                    1.品質改進過程
                        有多少員工已接受品質教育?
                        各專業小組進行順利嗎?
                        有什麼成功故事可供分享經驗?
                    2.品質成本
                        每項作業都有品質成本的計算程式嗎?
                        目前各作業的品質成本趨勢如何?
                        最佳改進時機何在?
                    3.符合性