將專案管理一些用到的公式整理如下:
實獲值管理Earned Value management(EVM)
EVM整合了專案範疇,成本及進度衡量以利於專案績效衡量與改善
實獲值管理協助評估可能出現的偏差及大小
實獲值技術是將實獲值(EV.已完成工作之預算成本),計畫值(Planned Value;PV;預定完成工作之預算金額)及實際值(Actual cost;AC;已發生之實際成本)進行比較,找出其間差異
Planned Value(PV)計畫值=預計的進度X預計的成本;又稱為BCWS(Budgeted Cost of Work Schedule)
PV是預計要完成的活動或交付標的(包含工作分解結構中的工作包)所分配到的預算(Budget)
預算(Budget)就是預計花費的成本(Budgeted Cost) 因此Budget=Budgeted Cost
預算指經過授權後的預算(Authorized budget,以下稱授權預算),會依專案的各階段來分配,而PV是依階段逐漸累計完成的
預計要完成的活動或交付標的就是預計的進度(planned schedule)
各衡量時間點下的PV可集合稱為績效衡量基準(Performance Measurement Baseline;PMB)
Earned Value(EV)實獲值=實際進度X預計的成本;又稱為BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)
EV是實際已完成的活動或交付標的(包含工作分解結構中的工作包)的原本預算(原本預計要花費的成本),此原本預算稱為已批准的預算(Approved budget.以下稱為批准預算),是各階段中實際完成的活動或交付標的所對應到的授權預算(Authorized budget)
EV是依階段逐漸累計
EV=預估單價X實際完成數量
EV=BAC(完工預算)X實際完成進度(%)
BAC(完工預算)=EV/BAC
Actual cost(AC)實際成本=實際的進度X實際的成本;又稱為ACWP(Actual Cost of Work Performed)
AC是實際已完成的活動或交付標的(包含工作分解結構中的工作包)所實際花費的成本
AC是依階段逐漸累計
實際成本與預估成本未必相同,可能受物價波動或風險發生導致差異
EVM的專案績效公式及判讀
時程變異(Schedule variance)SV=EV-PV
時程績效指標(Schedule performance Index)SPI=EV/PV
成本變異(Cost variance) CV=EV-AC
成本績效指標(Cost performance Index) CPI=EV/AC
完工預算BAC(Budget at Completion)
專案完成時的總計畫值(PV),即各階段授權預算的總和
專案完成時,所有計畫值都會實現,EV=PV,因此專案完成時的實現價值也是BAC
未完工成本預估值ETC(Estimate to Completion):要完成剩餘的專案工作估計所需要的成本
完工成本預估值EAC(Estimate at Completion)
估計在專案完成時所會花費的總成本
定義 AC+ETC=EAC.為恆等式
預計完工成本差異VAC(Variance at Completion)
當初預計的目標成本和新估算目標成本的差異值
VAC=BAC-EAC
預測的ETC與EAC
若專案在某時間點的成本績效符合預期
AC=EV, CV=0
ETC=剩餘工作的EV值,EAC=BAC
沒有需要進行ETC與EAC的預測
若專案在某時間點的成本績效(成本或進度)已偏離預期,則必須預測ETC與EAC
如果專案的時間與成本允許,專案經理與團隊可以運用現有的資訊和經驗去預測剩餘工作仍將花費的成本(即ETC).此種方式稱為新估算(new estimate)
新估算最常用的方法是進行手動由下而上的加總(Manual buttom-up summation)來估算,因此EAC=AC+button-up ETC
以EVM預測ETC與EAC
剩餘工作績效指標TCPI( To-Complete Performance Index)
利用未完成的工作價值與剩餘的預算兩者關係轉化為數量指標,幫助專案經理掌握成本績效
指標意義:為了達成專案績效目標(如BAC,EAC),剩餘尚未完成之工作所需達到之成本績效表現
TCPI=剩餘工作/剩餘資金
按原本的預算進行 TCPI(BAC)=(BAC-EV)/(BAC-AC)
當BAC已不適用,則使用新的EAC來計算 TCPI(EAC)=(BAC-EV)/(EAC-AC)
TCPI小於或等於1,則代表剩餘工作能在剩餘資源中完成
浮時或時差Float or Slack
浮時(Float),時差或待工(Slack)是在不會影響專案的最終完成日期條件下,活動所容許的時間彈性,可以為正值,"0" 或負值.
要徑的浮時為"0"
若要徑上的活動被延誤, 其浮時為負值.
浮時讓執行該活動的專案成員知道該活動有多少時間可以緩衝
公式:浮時=LS-ES or LF-EF
ES最早開始時間(Earliest time a task can start)
EF最早完成時間(Earliest time a task can finish)
LS最遲開始時間(Latest time a task can start)
LF最遲完成時間(Latest time a task can finish)
通常考試之浮時即代表總浮時之意思
計畫評核術PERT(Program Evaluation and Review Technique)
每個活動有三個估計值
悲觀估算值(pessimistic):P
樂觀估算值(optimistic):O
最可能估算值(most likely):M
亦可用來估算期程或成本
強調符合時程,讓成本保持彈性
比CPM的單點估算及三點估算法來得精確
公式:PERT=(P+4M+O)/6
PERT Standard Deviation標準差 SD=(P-O)/6;不同PERT的SD不能直接加總,但可以以變異值加總再開根號得之
Variance變異值=(SD)^2
三點估算法Three Point Estimates
三點估算法是把風險考量進去,會有比較接近實際的估算值, 取此三個值的平均值
最可能估算值(most likely)
樂觀估算值(optimistic)
悲觀估算值(pessimistic)
與PERT估算的值不同,PERT是取三個值的加權平均值
要徑法(Critical Path Method)
要徑法使用單一數值估算時程,常使用可能估算值
要徑法沿著專案時程網圖進行前推法與後推法(見發展時程的Time workshop)
算出所有活動的最早開始與完成日期,最遲開始與完成日期
強調成本控制Cost Controlling,讓時程保持彈性Schedule flexible.可撫平非要徑資源以控制成本
在專案歷史資訊很少時使用
忽略任何資源的使用限制
關鍵鏈法Critical Chain Method
針對專案受限制的資源(resource constrained)做管理,非只對傳統的要徑做管理
受資源限制的要徑稱關鍵鏈
關鍵鏈法增加緩衝時程(duration buffers),這些時程也是屬於專案的活動之一
置於關鍵鏈末端的緩衝,報護專案完成日期在關鍵鏈上不會延誤,稱為專案緩衝
匯流緩衝feeding buffer:額外的緩衝置於不在關鍵鏈上的一系列相依任務鏈匯入關鍵鏈的進入點上,在於保護關鍵鏈以免受到匯流鏈延誤的影響
內部報酬率Internal Rate of Return, IRR
IRR是指一個專案預期現金流入量之現值恰好等於預期現金流出量現值之折現率
IRR 是專案收益及專案支出相等. 當淨現值(NPV)為零時換算之折現率
使用試誤法(Try and Error)尋求解答
IRR為望大特性,表示獲利愈高
可想像成專案的報酬相當於多少的銀行利息(想像專案本身即為投資工具)
淨現值Net Present Value(NPV)
專案實施時程中,各期淨收入的折現總值扣除期初的成本(Io)
NPV計算由於年數已加在NPV裡頭,故題目上的年數可以忽略
NPV=Sum(FV/((1+r)^(n)))-Io
選擇專案時,NPV數值愈大愈有利
NPV計算
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Well, what is the proposal? LEAN Production (2)
