[觀念解析]
卓越經營
企業要追求的就是“卓越經營”
卓越經營是一家企業能夠做到
>長期性、持續性的高獲利
>不斷成長、不斷發展，能夠永續經營
>最受消費者(顧客)所喜愛
>在社會上有良好的評價與形象
>能夠創造各式關係人之滿意與價值
知識經濟
> 無形資產能夠創造財富
> 無形資產的投入，可以使得有形資產的產值能跳躍式、大幅度的突破
> 做好知識管理，能夠藉由無形資產增加獲利
領先指標與落後指標
■ 領先指標:較早出現的指標，最初反應的結果，是一種重要的先兆、預警
■ 落後指標:最後所呈現的結果，亦即反應最後結果之指標;
> 如“顧客人數一再的減少”是一種領先指標， “營業額的下降”則是落後指標;
> 又如“製程品質的提升”是領先指標，而“品質成本的降低”及“退貨率的降低”則都是落後指標
“領先指標與落後指標”之例示
“顧客忠誠度與購買意願之提昇“是落後指標_退貨率降低;顧客抱怨減少;滿意度提昇..等等，是領先指標
“品質成本之降低”是落後指標_製程能力之提昇;製程中報廢率降低;進料品質之改善..等等，是領先指標
領先指標重於落後指標
> 領先指標重於落後指標，前者能反應出後者。
> 以往，企業大都著重於落後指標，應加以調整， 應更重視領先指標。
> 驅動指標往往是領先指標，而結果指標是落後指標。
> 領先指標經常要從日常管理中加以察覺。
■ 驅動指標 :指標所關連之經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子。驅動指標的成效良好，則必定會帶動其結果指標的較佳表現
■ 結果指標 :由於某些驅動因子的推動而呈現出的營運成果，所反應出來的指標
> 如“生產效率提昇”是驅動指標，而“生產量的提高”則是結果指標
> 又如“新產品之開發”是驅動指標，而“新產品營業額佔總營業額之比率”則是結果指標
> “營業額成長“是結果指標_訂單量的增加;市場之擴大;生產效率提昇..等等，均是驅動指標
> “顧客滿意度提昇”是結果指標_服務品質提昇;交貨準確率提昇;成本與售價之下降..等，均是驅動指標
關鍵績效指標 (Key Performance Indicators, KPI)
能形成核心能力(Core competences)
有助於形成競爭優勢(Competitive advantages)
顧客滿意、顧客價值
顧客忠誠度
重要發展目標之有效達成
重要任務之達成
有助於組織的長遠發展
有助於健全經營體質
組織重要功能之有效運作
KPI之例示
核心技術之達成
製程技術之發展
顧客滿意度之提昇
顧客忠誠度之提昇
新產品成功上市之件數
新產品之營業額
製程上之製程能力
產品之生產成本、服務之提供成本
生產週期、交貨速度
員工之生產力
策略（政策）目標之達成率
市場佔有率
經營績效指標的重要應用工具
目標管理
策略規劃與管理
方針管理
平衡計分卡
TPS(Toyota Production System)
Lean Production
GE 6σ-program
藍海策略
Total Quality Management
■ 方針管理是企業界近年來較為重視的，有關“目標”與“績效”的管理工具，它包含了
> 目標與方策之研擬與向下展開
> 執行計劃與預算的擬訂與編列
> 方針稽核與追蹤改進
■ 方針管理較能考量到
> 重視公司層面的目標，且研擬達成目標的重要方策
> 目標與方策同時由上往下展開，形成嚴密的方針運作體系
> 重視結果，也重視過程
> 強調部門間的合作
> 重視方針稽核與改進
進行SWOT分析的目的
利用優點：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提昇本身的優勢作為競爭之利器。
改進缺點： 本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之後，應力求改進。
掌握機會：外在環境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創造發展的契機。
排除威脅： 對公司的發展及策略的執行有不利影響的威脅應盡力的去排除，去克服，才能提昇本身的實力，解除不利的威脅。
以下案例改編自某一小型企業,相關人,事,物皆已變更.
1. 情境分析
A公司是間員工人數200人的中小企業,品質系統已通過ISO 9001:2008,主要產品以外銷北美為主,供應商有當地,也有來自中國.近幾年,因為來自越南與印度的新競爭廠商,雖然全球市場於2010年漸漸從全 球金融漸漸復甦,但公司年度營業額卻未見同比例提高. A公司內部主管檢視2011年績效,發現:
(1) 公司內部發生:員工離職率升高,製程良率下降,供應商因供貨不及導致一批貨延宕因而以空運高成本符合客戶急需,但仍因缺少某一零件包而引起客戶不滿;
(2) 而外部發生同一型號XXXX產品,因為品質缺失導致經銷商的庫存全部重檢,並要求公司將備品無條件以空運方式寄到加拿大作重工; 所有空運與重工費用皆由公司負責.
有鑑於此,公司經營階層對於市場被刮分已有充分危機意識,並指派營運黃副總著手進行公司全面改善的專案以提高公司競爭力.在黃副總審視相關資料後歸納:客戶忠誠度已經呈現動搖的現象
(1) 北美的客戶群維持穩定的下單量,但呈現下滑的趨勢.
(2) 北美地區的另一獲利來源:維修保養與耗材更換亦呈現遞減.
(3) 2012 Q1:北美經銷商反應,來自越南的新競爭廠商也開發類似公司主要產品並以更低價格刮分市場
(4) 2011年,客戶滿意度比較2010,2009年,呈現下滑的現象,而且,2011年的客訴案件暴增50%;同時,2011年度的製程報廢率也創新高.
(5) 2011年,公司整體獲利績效創歷年新低,毛利率只有4.5%(以往水準:6%以上); 而且,2012 Q1更只有2.5%
於是,黃副總向陳總經理呈報: 公司目前幾乎已到存亡廢續的關鍵時期,應該採取的策略大方向有2:
> 其一是針對公司內部:
* 立即召開管審會,全面檢討並改正內部品質系統瑕疵與風險;
* 檢討供應鍊目前存在的品質與交貨問題並改善
* 檢討現有庫存管理與生管模式以降低在製品成本與質量不穩定的損失風險
> 其二是針對客戶關係管理:
* 拜訪所有北美主要客戶:聆聽顧客聲音並將建言納入可行性方案評估;
* 分享公司短,中期目標與最新開發專案
* 瞭解當地市場最新狀況並由行銷人員提出因應措施
(此時,黃副總已著手尋找管理顧問公司)
2. 卓越經營績效管理
偶然機會中,我與黃副總聊到該公司的一些狀況,儘管沒有明講,但我可以感覺他對於是否能夠找到合適的顧問公司還是沒有把握的.
於是,我給了他一個建議:為何不試試看讓公司員工自己提出來他們看到的問題在那裡?如何才能維持公司的競爭力並讓所有員工都能樂於工作? 畢竟,瞭解製程與運作模式的人是你們自己,不是別人.更何況,與其等到找到合適的顧問公司,期間浪費的時間或許已經可以改變一些頹勢..
黃副總:可是,如果能的話,那老早就可以了,何需等到現在?
我回答:是沒錯,可是,也是同一批員工造就2009,2010年的績效,不是嗎?我想,2011年的表現,一定有某些不一樣,或甚至於是異常的狀況尚未被解決掉,最好從財務報表看2010,2011的比較來找出端倪.
黃副總:的確,我們早就掌握幾個方向,2011主要是處理客訴抱怨的費用,廠內報廢的成本再加上在製品(WIP)和庫存的增加,吃掉大部份的獲利.所以,陳總希望能找到一個total solution將公司管理問題解決.
我告訴黃副總:或許,貴公司要找的就是往卓越經營績效的目標前進,畢竟,你們已經有ISO的底子,人員素質以不錯,員工也很賣力.況且,我目前還沒有聽到有那一家顧問公司是談如何達成卓越經營績效.大都是談策略,計畫,公司文化,組織再造,員工獎勵...等.
黃副總問我:難道你所謂的卓越經營績效是談別的?要花多久才能見功效啊?
我回答: 和我們認知的顧問公司所談的都有,但是,範圍更廣..我這裡有份指引,您可以參考看看.至於要花多少時間,我只能說,要看貴公司經營階層想要達到的境界和決心有關.但是,絕對不要想一步登天.畢竟,如果卓越經營績效是那麼容易的話,那業界就沒有弱者囉.
黃副總看了看指引說道:呼..二十幾頁,談的範圍和內容那麼廣,我怕不是我們公司可以負荷的了的.難道不能簡單一點嗎?我看還是直接請顧問公司比較快吧.
我笑笑回答: 貴公司目前是要滅火兼固本,首要之務是先滅火,所以,當然可以簡單一點.我繼續解釋,卓越經營績效模式管理關鍵要項有七(如下述),依貴公司的狀況,我建議:
A. 由主管成員組成一專案小組,先將公司內部問題釐清,瞭解現況與目標之間的落差有多大,落差原因在那裡,因應措施有那些,負責人是誰,何時需完成,由誰負責彙編資訊, 誰有權力分配資源....等.
B. 再依卓越經營績效模式管理關鍵要項的細項執行要點分類.由公司主管決定措施之貢獻與輕重緩急排序.我會建議先討論3. 顧客與市場 ; 4. 資源管理 ; 5. 過程管理.其他的納入中期目標
C. 確實執行擬定措施並定期或不定期檢討.
品質團體獎「卓越經營績效模式」管理關鍵要項有七
1. 領導
1.1) 經營理念與願景
1.2) 領導承諾與作為
1.3) 社會責任
2. 策略規劃與創新
2.1)目標設訂
2.2)策略制訂與展開
2.3) 創新與改善
2.4)管理工具/方法之應用
3. 顧客與市場
3.1) 顧客與市場之了解
3.2) 顧客與市場開發
3.3) 顧客關係與溝通
4. 資源管理
4.1) 財力、技術與智財力資源管理
4.2) 人力資源管理
4.3) 基礎設施管理與工作環境管理
5. 過程管理
5.1) 產品/服務價值創造
5.2) 供應鏈與外包管理
5.3) 整體品質管理系統
5.4) 量測、分析與改進
6. 資訊與知識管理
6.1) 資訊管理系統
6.2) 資訊開發與應用
6.3) 知識管理
7. 經營績效成果
7.1) 組織文化塑造與社會責任成果
7.2) 策略規劃與創新成果
7.3) 顧客與市場成果
7.4) 資源管理成果
7.5) 過程管理成果
7.6) 資訊與知識管理成果
3. 需要找顧問公司?
經過約莫2個月,A公司的製程良率由當時平均97.5%(2012年Q1)改正至98.8%(與歷史水準:99.1%相仿);該公司也投入一筆經費與額外 獎勵金供員工內外訓與改善有成的團隊.雖然北美的顧客下單量依然未見明顯起色,但,該公司也已經將2011年發生的品質缺失解決完畢,並與北美經銷商合作 開發新產品,預計2013年中完成.由財務報表來看, 4月份的成績雖然不佳(毛利率只剩:1.4%),但公司主管瞭解這是處理與報廢瑕疵品所產生短暫影響.大家對Q3以後仍有信心..並且因為歐債問題漸漸明 朗,也維持原有計畫準備進軍歐洲(但暫停開發印度市場的計畫). 此時,黃副總與陳總經理似乎對現況尚稱滿意,而這時,該公司也找到顧問公司準備簽約..
上週四下午,黃副總打電話給我: 黃經理,非常感謝你幫忙安排教育訓練與幫忙解決我們公司一些長期被忽略的問題,現在的成果還算讓陳總滿意,如今,我們已經準備與XX顧問管理公司簽約,因 為他們提供的專案,看起來的確是符合我們公司的需求,但是,陳總想讓我問你的意見:我們真的需要找顧問公司嗎?
我稍微頓了一下,然後告訴黃副總:可需要,也可不需要;
> 先說"需要"的部份:顧問公司提出的合約內容,是針對貴公司ERP,SAP,併入知識管理系統,SPC系統與CAR系統的整合,在貴公司去蕪存菁的要求 下,相信已經可以排除大部份無用的內容.應該可以避免一開始的擔憂:完全將公司文化或樣貌作大幅度的變更.
我想,顧問公司有其存在的價值與優勢.但,應該 是與業主一起合作,盡可能將抗拒改變的力量降到最低才見功效.畢竟,顧問公司給的不是頭痛醫頭,腳痛醫腳的處方,應該是從經驗中與業主本身的企業文化中取 得一平衡點,幫助業主在最有效也最快速的方式下達標致果,完成體質改善..
> 再說不需要的部份:當我將卓越經營績效模式指 引給貴公司,經過大家集思廣益將急迫性的要項整理後予以執行,再加上人員的教育訓練提昇品管手法與PSM能力,雖然不能有立竿見影之效,但是,經過數月的 經驗累積,我相信貴公司製造部門整體程度一定會有所提昇.不過,這終究有個極限,而這個極限是來自於相關知識認識的不足與經驗多寡的差異所導致,如果,貴 公司已經滿足現況,那只要補強內部員工滿意度與過程管理,那其實也算是業界中數一數二的了.如果確實依ISO精神,搭配卓越經營績效模式指引,那貴公司唯一欠缺的就是:找到適合的人擺在適合的位置完成這項專案. 但請記得,企 業卓越經營績效關鍵要項具非規範性與彈性，它可由使用者改編或改寫的，它是依成果導向要求來設計的，因為工具、技術、系統或組織架構，通常須視企業類型與 大小、組織關係、組織的發展階段，及人力的能力與責任等因素而定，它們會隨需要與策略介入而改變，故不宜加以規定。職是之故，領導者使用此模式時，不宜執 著於條款文字，需以條款要求作為激發管理創意之基礎，參考其精義運用創新思考，修訂一套符合自用條件的商業模式與全面管理模式，進而創造鼓勵肯冒風險且能 樂在工作的環境，塑造樂於改進創新的組織文化，展現出運用此模式所產生讓自己滿意的卓越成果。
也就是說,請貴公司依照自己的目標需求與可行性評估,(可以)用決策樹的方式來判斷到底是要還是不要顧問公司的幫忙.
4. Just do it
不管A公司的最終決定為何,最根本的要點便是:執行
(1) 執行是一種紀律
(2) 執行是企業領導人首要的工作
(3) 執行必須是組織文化的核心成份
摘錄自<<執行力>> 賴利.包熙迪
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