品保人的部落格

(取材自領導人的逆思考 Steven B. Sample)

1.中性思考與自由思考
    逆向領導人的思考方式和他人不同,這種領導人特別能藉由中性思考而保有獨立判斷的能力;透過自由思考而增強心智的創意

    逆向思考:領導人要判斷資訊的真偽或新觀念的價值,應該盡量花時間考慮,盡可能低調,而且很多時候根本就不用下判斷

    延遲判斷,不要驟下斷語
        真正成功的領導人,需要看清當下情勢的灰色地帶,才能為對策做出明智的抉擇
        中性思考的要義:在聽完所有相關的事實與論點之前,不要對重大事件做出判斷
        除非情勢所逼,須在無法得悉所有事實的情況下做判斷時,否則不要下斷語
        要測試一流人士的心智,便是看他如何能同時擁有兩種彼此牴觸的想法,又能讓心智正常運作

    二分法思考的潛在危機:
        1.領導人在非必要之前已形成定見,以致聽不進後來的事實與論點
        2.領導人兩邊倒,也就是先採取某種立場,後來又倒向完全相反的一方
        3.依據尼采(德國哲學家)說法:人會相信大多數人深信不疑的事

    培養中性思考的方法
        大眾媒體是中性思考的一大阻礙
        領導者只需要在重大事件時,才必要中性思考
        中性思考絕非批判性思考
        不管對事,對人,都不要馬上決定是非對錯,將第一印象擺在一邊,稍後再來做結論.

    自由思考的關鍵點和阻礙
        自由思考的關鍵,首先是讓自己思索最荒誕的想法,然後才想到實際執行的種種限制
        有些人很鄉愿,專門澆人冷水,這是自由思考的最大阻礙

    給未開竅領導人的建議:
        領導人要有願景,然而有創意的想像力和願景一樣重要,而且這種能力與自由思考息息相關
        領導人必須想得出不同的組織結構組合方式,看得到組合之後的結果
        領導人必須能在想像範圍內,準確預估可能的變數

2.用心聆聽
    很多領導人都是很差勁的聽眾,不是不理會人家想說什麼,就是缺乏用心聆聽的技巧;然而領導人在聽人說話時,若能全神貫注,不急著下判斷,常能聽到全新的觀點,並且有助於自己的獨立思考.

    傾聽,有助於獨立思考
        傾聽,是逆向領導人維持心智獨立的要件,藉此不但體會屬下的觀點,同時也能以自己獨特的角度來思考(雙重思考)
        領導人會專心聽別人發表重大事件的觀感,而不放棄自己的原則或創見;他不致因各方觀點不一而不知所措,也從不靠別人創新自己獨特的視野

    聆聽,但不過分重視
        聆聽,這門藝術的一大要點是拿捏喊停的時機
        有技巧地聆聽,是增進領導人時間與成效的一大關鍵
        有時候,沒有回應也可能是最好的回應

    不能只聽字面上的意思
        發言的是誰?想轉達給誰?內容是什麼?是幾個人的意見?是直接聽取他人的反應還是轉了幾手聽來的?

    用心傾聽,而非誤導(讓下屬誤以為已經獲得了許可)

    別急著下結論
        領導人要中性思考,以中立的態度來傾聽他人所言,但不要立刻表達確實的反應
        領導人的角度也與他人不同,需要跳出保護的心態,如此不必下判斷就能發現問題的所在

    開放溝通與結構性決策
        組織內開放的溝通,是革除官僚氣息的良方
        結構性決策:該負責的人處理所該負責的事

3.小心專家
    領導人要認真聽取專家的建言,但絕對不可太過頭,而且千萬別完全信任他們
    華倫.班尼斯:當專家,重要的是做一位[精深的專才];當領導人,重要的是做一位[精深的通才]
    真正的專家,客戶至上

4.什麼人讀什麼書
    讀什麼書,常決定我們成為什麼樣的人
    慎用時間讀該讀的書

領導人要認真聽取專家的建言,但絕對不可太過頭,而且千萬別完全信任他們

華倫.班尼斯:當專家,重要的是做一位[精深的專才];當領導人,重要的是做一位[精深的通才]

真正的專家,客戶至上

5.決策的藝術
    決策結合了逆向領導的多項特質,包括:中性思考,自由思考,有技巧地傾聽,在負全責的前提下充分授權,藝術性拖延,不受過去錯誤的影響,考慮機運因素,懂得傾聽心聲.

    領導人對決策採取的原則:
        原則一:充分授權
            能夠交給屬下的,絕對不要攬在身上
            授權屬下決策,同時為所有決定負最後責任,正是軍事將領的專業
            理由有三:
                時間限制:領導人真正需要的是將重大的決定留給自己,其餘的不彷讓別人接手
                授權又助於培養優秀的助手
                樂於充分授權的領導人,比起事必躬親者,更能鞏固與凝聚組織的向心力
            區別[急事]與[要事],該留給領導自己的:
                重要主管的招募,給薪,激勵,評估乃至解僱
                對領導的組織或活動有潛在影響的決定,如:賣掉公司,收購,合併.
            避免陷入雙頭戰爭(p053)
            穩定人心的表面決定

        原則二:藝術性拖延
            凡在合理情況下能留到明天做的決定,絕對不要今天做
            決定的時機和決定一樣重要
            可行的方案可能會比事情一開始的時候來得多
            但機會也可能會早早溜走
            不是縮頭式拖延(把一切交給命運,或任由敵人擺佈)
            影響決策的兩大因素
                機率/機會
                判斷:必須由事實與分析得來
            別讓過去的錯誤牽著鼻子走(過去已經過去,無法重來)