品保人的部落格

談到這個話題:拉式(Pull)生產,免不了要將豐田TPS的JIT(Just in time)與看板管理系統一起討論..不過,我想用一簡單而且大家都熟悉的行業:早餐店,來當例子.在這邊,要先解釋拉式與推式的基本生產差異

所謂Push生產(計畫生產,MTS（Make To Stock))
  > 絕大部份的工廠都是屬於如此模式,其結果就是現場會有 在製品(WIP),不良品,待驗品,未決品,成品,原料庫存,成品庫存...等

所謂Pul生產(接單生產,MTO（Make To Order))
 > 根據當天預期所需完成的產品產量而向前規劃工序，不但能夠減少原料庫存，更重要的是，能夠讓生產單位明確地掌握產量及生產進度。當我有訂單,我才會動工生 產,應付客人的需要..很簡單的概念,不是嗎?但絕大部份的製造廠都無法作到.因為要搭配的主客觀條件不易達成(持續改進,知識管理,員工自主管理.. 等).最具代表性的便是TPS的看板系統,看板系統控制工廠內每一道製程(Process)針對需要的產品在需要的時間內生產需要的產品.

講那麼多,到底拉式和推式的差別在那裡?我用我家附近2家早餐店為例來說明:

M 店是比較大規模的,員工約15位各司其職,煮東西的,賣東西的,結帳的,收拾環境的..等.每天早上6點左右,待售的早餐與飲料便擺在桌上讓客人選用.. 負責煮東西的員工隨時要補滿桌上的空間,沒有讓客人點餐的服務.M店每天約11點打烊,觀察販賣桌上的食物,約有5~10%是當天沒有賣掉的.(M店本身 就屬於推式的計畫生產)

N店是小規模的早餐店,員工2位(夫+妻),有時老闆的女兒會在生意忙的時候幫忙.他們夫妻倆沒有主要職務, 皆能煮東西,賣東西,結帳,外加收拾環境...等(不過,老闆煮東西的時間居多).每天早上6點左右,待售的早餐與飲料也有,但不多,一樣擺在桌上讓客人 選用..,但主要是當客人當場點,當場製作,通常我都要等10分鐘左右才能取到剛作好的早餐,所以,我都先電話通知..M店每天約10點打烊,觀察販賣桌 上,沒有剩下的食物.(N店不能算是完全的拉式生產, 算是混合式的,不過,我先以該店符合拉式生產的方式來和M店比較)
 
*典型的一餐:我的總匯三明治
   N店老闆娘收到我的點餐單後,將它排在前2位點餐客人後面,然後,我們看老闆與老闆娘的工作:
老闆娘:先著手準備前2位的餐點與飲料,順便通知老板外加一份(我點的)三明治所需的烤肉,然後她繼續其他未完成的工作(烤吐司,準備沙拉...),期間,還順便結帳..一直忙個不停
   老闆:先檢查訂餐單,確認要求的內容,然後烤肉,煎蛋,還準備奶茶,再幫忙將豆漿加入補充桶內準備裝罐與封口.

   就這樣,在12分鐘內,他們兩位完成:三位客人不同的餐點,飲料5杯,幫4位客人結帳,順便整理一個餐桌桌面,使用的工具有:烤箱,飲料封口機,收銀機, 瓦斯爐與煎鍋.(我觀察餐點準備的動作,瓶頸點會是在烤肉,約花4分鐘..,但我卻等了12分鐘,因為他們夫妻兩執行上述我提到的動作)

*狀況處理:
   有一次,我在N店拿到一杯豆漿,發現封口不密合,會漏,老板先檢查飲料封口機,沒有發現問題,然後再檢查我拿的那一杯塑膠杯口,也沒有問題,後來才發現是 因為"吸管尖端不容易刺穿封膜,結果因為一開始刺穿不破,吸管尖端頓化,然後繼續試刺穿,導致封膜因刺穿過程的壓力將封口杯緣膠合層剝離導致洩露".., 接著,老板再檢查幾根吸管,隨便再找一杯飲料試試看,可以輕易刺穿,所以,也就不以為意,然後再送我2杯豆漿....

  對照Liker教授歸納的TPS 14原則(如下),我將N店可以算是符合該原則的項目用綠字標示,發現原來在我家附近就可以觀察到Lean Production:(參考資料來源: http://mook.u-car.com.tw/article30.html)

  原則1：企業經營與生產線需設立長遠目標
  原則2：採用「向前的生產流程」
  原則3：建立流暢的作業流程
  原則4：工作均衡化
  原則5：發現問題，即時暫停
  原則6：工作標準化
  原則7：借重「看板」
  原則8：採用最適當的生產技術
  原則9：培養真正了解企業文化的員工
  原則10：強調團隊合作
  原則11：重視合作夥伴
  原則12：親臨現場了解情況
  原則13：提出並解決5個W
  原則14：不斷檢討，持續改善

反觀M店,我可以注意到總是有2~3位會比較有空,結帳的那2位一直都很忙.;作蔥花蛋和蛋餅的那位一直很忙,補充小籠包,饅頭和肉包的女士算是蠻輕鬆的;準備飲料的工讀生一直跑進跑出提供飲料,但是收拾桌面的好像也還有餘裕的時間可以和人聊天....
* 狀況處理:有次,我在M店買了一包小籠包,回家吃的第一口,發現好像還不太熟,我當下回去找結帳的女士,結果是:對方再給我一包小籠包,但是也沒有口頭表 示一點不好意思或是檢查正在販售的小籠包是否也有同樣的風險...,結局是:那包小籠包被我重新送進電鍋reworking當午餐.然後有一段時間我不再 去那一家M 店.
 
我不曉得舉上述的例子是否可以讓讀者對所謂Push, Pull的方式有點初步認識..(日後我會再review & update)


最後,我想稍微總結一下:對於拉式生產的好處,像是:低不良率,無WIP,...等.也就是降低大野耐一(豐田Toyota副總裁)所謂的七大浪費: (尤其是第(7)製造過多(早)的浪費,更是讓大野耐一視為最根本的浪費)  
      (1)等待的浪費;
      (2)搬運的浪費;
      (3)不良品的浪費;
      (4)動作的浪費;
      (5)加工的浪費;
      (6)庫存的浪費;
      (7)製造過多(早)的浪費。
      第(8)浪費:未被使用的員工創造力,由Liker於2004年再補充

   其實,我所待過的公司,上述項目納入KPI的是有一些,主要以OEE與財務報表內的指標為主多少都可以看到(3),(6) & (7).但是卻很少看到(1),(2),(4),(5),更遑論(8).

    我想,要達成Lean,方法不是沒有,知識也是已經被廣為宣傳到不行,但,真正成功的好像也不多(Fedax,McDonald, Toyota, 捷安特..),或許,除了領導者的毅力,執行力以外,相對該產業急迫感,衛星配合廠商是否有能力與意願,企業文化的成型,員工自主管理與問題解決能力是否 已經成熟..應該都是要討論的重要課題.