管理工具－品保人的部落格

關於管理工具,我整理常用的幾項並將執行大綱或說明整理如下,若要瞭解細節或圖片,建議讀者可以參考坊間的一些參考書籍:

1.改善手法(自動自發,尊重人性,團隊合作)
1.1 問題解決型:
        改善主題選定,計畫擬定,現況把握,目標設定,要因分析,對策研擬,對策實施,效果確認,標準化,下期主題,報告撰寫

1.2 課題達成型:
        主題選定(新流程或新業務設立),計畫擬定,課題明確化,目標設定,對策研擬,最佳對策討論,對策實施,效果確認,標準化,下期主題,報告撰寫

1.3 6標準差之DMAIC:
        Define:確認重大問題點,以財務績效作基準;專案之任務與目標
        Measure: 確認關鍵品質要素(CTQ)及其關鍵製程要素(CTP)之流程屬性;建立專案績效 Ys 之衡量系統
        Analyze:瞭解目前製程能力;蒐集與分析數據;驗證變異來源與確認關鍵少數要因(Vital few)
        Improve: 使用DOE降低變異;決定與確認Xs最佳條件;建立Xs之操作標準與寬放值;發展Xs控制系統
        Control: 確定關鍵少數Xs的操作實施,新的作業程序與標準的書面化,標準化;持續監控績效

1.4 8D報告
        D0(問題判定):偏離的嚴重性,急迫性,成長性;採取緊急應變措施;PPM定義與判定
        D1(團隊成立): 團隊合作;問題控制
        D2(說明問題與現狀):使用5W2H;5why; Is/Is not分析表
        D3(暫時對策實施): ICA工作單;決策工作單; SPC;QC手法
        D4(原因確認):QC手法;5M;腦力激盪
        D5(永久對策擬定): 5M;腦力激盪;對策評估;PCA工作單
        D6(執行永久對策):計畫執行;專案管理;QC手法
        D7(防止再發): 防呆法;採取預防措施以預防相似問題或系統問題不會再度發生
        D8(績效評量): 績效評量;報告撰寫

2. 問題分析
2.1 特性要因圖(魚骨圖)
        特性要因圖又稱為魚骨圖或因果圖。集合4~10人之間的有關人員(對此問題具有專業知識與經驗者或有職責關係者)進行腦力激蕩。三種類型:
　　A、整理問題型特性要因圖（各要素與特性值間不存在原因關係，而是結構構成關係）
　　B、原因型特性要因圖（頭在右，特性值通常以“為什麼……”來寫）
　　C、對策型特性要因圖（頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）

2.2 關連圖
        關聯圖，又稱關係圖，是用來分析事物之間“原因與結果”、“目的與手段”等複雜關係的一種圖表，它能夠幫助人們從事物之間的邏輯關係中，尋找出解決問題的辦法。事物之間存在著大量的因果關係，因素A、B、C、D、E之間就存在著一定的因果關係，其中因素B受因素A、C、D的影響，但它又影響著E，而因素E 又影響著因素C……。在這種情況下，理清因素之間的因果關係；從全盤加以考慮，就容易找出解決問題的辦法。
　　關聯圖由圓圈(或方框)和箭頭組成，其中圓圈中是文字說明部分箭頭由原因指向結果，由手段指向目的。文字說明力求簡短、內容確切易於理解，重點項目及要解決的問題要用雙線圓圈或雙線方框表示　

2.3 親和圖(KJ法又稱A型圖解法、親和圖法(Affinity Diagram))
        (1) KJ法的創始人是東京工人教授、人文學家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文縮寫。用來將大量的構想﹑觀念﹑對策等整理﹐將類似的想法等歸為同一類﹐以利進一步的分析﹐進而找到對策﹐親和圖常常用在腦力激盪法之後﹐用來整理龐大﹑無章的眾多想法﹐最後收斂到少數幾個可行的方案。
        (2) KJ法的思考邏輯: 發散 → 親和性整合 → 擴散 → 濃縮 → 收斂→發掘問題本質

2.4 矩陣圖
        矩陣圖法就是從多維問題的事件中，找出成對的因素，排列成矩陣圖，然後根據矩陣圖來分析問題，確定關鍵點的方法，它是一種通過多因素綜合思考，探索問題的好方法。
　　在複雜的質量問題中，往往存在許多成對的質量因素，將這些成對因素找出來，分別排列成行和列，其交點就是其相互關聯的程度，在此基礎上再找出存在的問題及問題的形態，從而找到解決問題的思路。
　　
2.5 品質機能展開(QFD)
        質量機能展開（QFD）由赤尾洋二和水野滋兩位日本教授於上個世紀六十年代作為一項質量管理系統提出，目的是為了設計、生產充分滿足顧客需求的產品和服務。在產品或服務的開發過程中，公司要聆聽“顧客的聲音”。與質量控制活動成為企業經營管理極為重要的一個組成部分。最終演變成為眾所周知的TQC （全面質量控制）與TQM （全面質量管理）。專家們發現，每一種結果共享多種成因，因此可以用數據表或矩陣來代替魚骨圖。在此例中，各行被用來描述顧客需求所要達到的結果，各列則用來描述所需控制及測量的成因。同時， Katsuyoshi Ishihara引入了價值工程原則（ Value Engineering Principles ），用以描述一個產品的設計與其作業流程的價值。他並將其展開描述為用以保證設計流程本身質量的企業功能需求。整合了所有這些新的理念，QFD最終發展成為一項產品設計及其流程本身的質量控制系統。 1983年，當美國質量控制協會在其會刊上發表了赤尾洋二的著作後，QFD被介紹到了美國和歐洲。隨後劍橋研究中心（現名為Kaizen研究院）邀請赤尾洋二赴芝加哥做關於QFD的演講。

2.6 系統圖
        系統圖法又叫樹圖法，為達到目的，需選擇手段，上一個目的又與下一個手段相聯繫，這種目的和手段相互聯繫起來逐級展開的圖形叫系統圖法。利用它可系統分析問題的原因並確定解決問題的方法。它的具體做法是將把要達到的目的所需要的手段逐級深入。
        企業目標的實現通常是多途徑的，如何從多種途徑中選出一條達到目標的最佳路徑呢?系統圖法就是系統地分析、探求以達到目的的最理想的方法。
       利用系統圖法的概念，把達到某一個目的所需要的手段層層展開成圖形，就能對問題有一個全貌的認識，並且能攀提問題的重點，從而能夠尋找出實現預定目的的最理想方法。系統圖法不僅對於明確管理的重點、找出質量改進的方法和手段十分有效，而且是企業管理人員不可缺少的“目的一手段”的思考方法。
系統圖一般分為兩類：一類是因素展開型系統圖：一類是措施展開型系統圖。

3. 思考方法
3.1 腦力激盪
        腦力激盪法（Brainstorming），又稱為頭腦風暴，是一種為激發創造力、強化思考力而設計出來的一種方法。此法是美國BBDO（Batten, Bcroton, Durstine and Osborn）廣告公司創始人亞歷克斯‧奧斯本（Alex F. Osborn）於1938年首創的。可以由一個人或一組人進行。參與者圍在一起，隨意將腦中和研討主題有關的見解提出來，然後再將大家的見解重新分類整理。在整個過程中，無論提出的意見和見解多麼可笑、荒謬，其他人都不得打斷和批評，從而產生很多的新觀點和問題解決方法。

3.2 名目團體法
       在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。如同召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。
       其主要優點在於，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，但是又不像互動群體那樣限制個體的思維,而傳統的會議方式往往做不到這一點。
       與其他決策法比較:互動群體法有助於增強群體內部的凝聚力，腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，Delphi法能使人際衝突趨於最小，電子會議法可以較快的處理各種觀點。

3.3 5W1H
       “5W”是在1932年由美國政治學家拉斯維爾最早提出的一套傳播模式，後經過人們的不斷運用和總結，逐步形成了一套成熟的“5W+IH”模式。5W1H 分析法也稱六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（WHY）、對象（WHAT）、地點（WHERE）、時間（WHEN）、人員（WHO）、方法（HOW）等六個方面提出問題進行思考。可使思考的內容深化、科學化。

3.4 5 why
     所謂5why分析，也就是對一個問題點連續以5個“為什麼”來自問，以追究其真正根因。其名稱雖為5why，但使用時不限定只做“5次為什麼的探討”，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要3次，有時也許要5次以上。重複五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見”,通常,問到最後的原因大都和管理方面有關...或是說,問題的根因都屬於系統方面的風險(瑕疵)需要靠管理方式的解決來處理!

4.圖表分析
4.1 查檢表
        查檢表一般由兩部分組成，一部分為檢查內容，主要包括查什麼和怎麼查的問題；另一部分為審核記錄。使用檢查表的注意事項:
　　1.應儘量取得分層的信息；
　　2.應儘量簡便地取得數據；
　　3.應立即與措施結合。應事先規定對什麼樣的數據發出警告，停止生產或向上級報告。
　　4.檢查項目如果是很久以前制訂現已不適用的，必須重新研究和修訂
　　5.通常情況下歸類中不能出現“其他問題類”。

4.2 直方圖
         直方圖，是一種二維統計圖表，它的兩個坐標分別是統計樣本和該樣本對應的某個屬性的度量。將一組數據分成數組後，再繪製成連續型資料之次數分佈圖。
         [特性]
            >分組的次序不能變動
            >專用於表示連續型資料之次數分佈圖
            >除非有空組，否則長條間不能有空隙

4.3 柏拉圖(20/80法則)
         在品質改善活動, 柏拉圖常用來瞭解造成品質問題之少數重要原因以及多數不重要之原因;在圖表的呈現上, X-軸代表品質原因之類型(由大至小, 由左至右排列), 左Y-軸代表特定品質原因於特定期間之累積發生次數, 右Y-軸代表累積百分比; 柏拉圖呈現的問題類型通常定為5~10項

4.4 層別法
         定義:為區分所收集數據中各種不同的特性特徵對結果產生的影響，以個別特徵加以分類統計，此類統計方法稱為層別法.通常的層別方法:空間別;作業員(不同班、組別);機器(不同機器別);原料、零件(不同供給廠家別);作業條件(不同的溫度、壓力、濕度、作業場所);產品(不同的產品別);時間別(不同批別、不同時間生產的產品)

4.5 推移圖(Run Chart)
      推移圖又稱時間序列圖，是以時間軸為橫軸，變數為縱軸的一種圖。推移圖主要目的是觀察變數是否隨時間變化而呈某種趨勢。它是統計技術中的一種，便於管理者隨時掌握管理效果或產品的主要性能參數的動態趨勢，便於管理者及時分析改進。其好處是一目瞭然。
        推移圖的五大重點
　　1.趨勢（Trend）：過程數據呈現連續向上或向下的改變，造成該分佈的特殊因素諸如溫度或濕度的逐漸改變、原材料逐漸失效、工具的逐漸磨損等。
　　2.震蕩（Oscillation）：過程突然的改變與跳動，造成該現象的特殊因素諸如新的操作員、測量方法的改變、機器故障等。
　　3.混合（Mixture）：樣本數據來自兩個不同的總體（如測量方法不同、原材料不同等）的表現，由靠近中心線的點來判斷。
　　4.群集（Cluser）：數據點聚集在圖中的一個區域，該現象發生的特殊因素諸如抽到的不良樣本、測量誤差等。
　　5.迴圈型週期（Cyclic Patterns）：數據點顯示出一個波狀或是週期性的高低點，該現象發生的特殊因素諸如原材料的季節性影響、操作者週期性的輪換等。

4.6 散佈圖(Scatter Diagram)
       散佈圖是表示兩個變數之間關係的圖，又稱相關圖，用於分析兩測定值之間相關關係，它有直觀簡便的優點。通過作散佈圖對數據的相關性進行直觀地觀察，不但可以得到定性的結論，而且可以通過觀察剔除異常數據，從而提高用計演算法估算相關程度的準確性。

5.流程分析
5.1 流程圖
        流程圖是流經一個系統的信息流、觀點流或部件流的圖形代表。在企業中，流程圖主要用來說明某一過程。這種過程既可以是生產線上的工藝流程，也可以是完成一項任務必需的管理過程。流程圖是流程分析與流程管理中最常用的工具。流程圖是揭示和掌握封閉系統運動狀況的有效方式。作為診斷工具，它能夠輔助決策制定，讓管理者清楚地知道，問題可能出在什麼地方，從而確定出可供選擇的行動方案。

5.2 SIPOC分析
        流程圖只說明了流程運作中之各項步驟之性質與順序。但在流程運作中還有其他重要的因素,如:投入(Input),這些投入經過流程後便會有產出 (Output).而每項投入均會有供應商或供應者(Supplier),而每項產出也會有顧客或接受者(Customer).所以,一個完整的流程運作中,由供應商(Supplier)供應投入(Input),經過流程(Process)運作而有所產出(Output),最後由顧客(Customer) 接受這些產出.如此順序稱之為SIPOC模式。
       SIPCOC模式:指的是在Process與Output之間加入Check(檢查),以驗證Process的符合性與穩定性。

5.3 IPO 績效評量
   績效=產出/投入(=Outputs/Intput),由此公式,我們可以考慮到三部份
          (1) 而最主要的部份是"效果"部份,這是由顧客的角度來做評量,指標諸如:顧客滿意,顧客價值,顧客忠誠度,達成預期的成效,達成策略性目標
        (2)內部管理(流程運作的效率),指標諸如:生產時間短,人力投入少,錯誤率低,浪費少
          (3)資源運用方面:資源使用少,取得成本低,有效的使用與資源浪費少


6. IE改善手法
6.1 動作改善
        所謂動作,就是進行作業的方式,也就是手,腳,身體的運用方式與姿勢. 在進行作業時(operation),手,腳甚至身體等動作會影響到作業的效率與作業的品質,所以,如何使用正確的動作與精簡的動作是很重要的.也就是說要作到"動作經濟原則".一般而言,動作可分為五等級:
         (1)手指動作
         (2)手指及手腕動作
         (3)手指,手腕及前臂動作
         (4)手指,手腕及手臂動作
         (5)手及身體動作

6.2 作業改善
        當品質問題是發生在作業面時,則需要瞭解發生問題的作業其背後真正的原因,然後採取對策來消除這些原因.底下列舉出一些改善想法:
         (1) 改善作業姿勢或動作不合理的地方
         (2) 調整造成品質問題或效率低的動作
         (3) 消除不必要的作業或動作(Non Value Added)
         (4) 經過驗證的動作或作業予以標準化,並要求員工確實遵守
         (5) 調整製程中作業者之間不均衡作業量,以達成平衡的原則

6.3 製程改善與生產線平衡
   製程改善的意義:
   (1) 製程發生品質問題時,要找出問題點並予以改善
   (2) 製程績效尚未達到標準時,要不斷改善
   (3) 為了縮短cycle time或降低製程成本時,也要進行改善
   (4) 當製程出現瓶頸時,需要消除這些瓶頸而進行改善
   (5) 推動精實流程(lean process),需要消除流程上無價值的部份

        生產線改善的主要目的就是達成生產線平衡,而生產線平衡是推動JIT或TPS時最基本的工程.生產線平衡的步驟說明如下:
         (1)決定對象與目的
         (2)組成改善小組
         (3)針對目前之生產線加以分析: 產能狀況,生產週期及瓶頸
         (4)將各工程分解為要素作業:利用工作作業分析圖表,將流程的各工程作業內容分解為要素作業單位
         (5)決定每一要素作業的工時:利用時間研究的要領進行標準工時研究
         (6)劃出改善前之工程作業分解圖
         (7)在生產線找到改善重點:進行評估並找出瓶頸
         (8)進行改善或作業合併
         (9)劃出改善後之工程作業分解圖
         (10)評估生產線平衡及改善效果

       在進行作業分析與重整時,要特別掌握一項要點,即將每項作業區分出"必要作業(不可移動)"及"無附加價值部份(可移動部份)"

6.4 VA/VE
       價值工程：發展中計畫或產品之價值分析，主要在計畫進行設計時分析成本與機能。
       價值分析：已完成之計畫或產品之價值分析，主要係分析現有產品之機能與成本，以瞭解是否可加以改進。
       VA/VE被定義為：『以最低壽命週期成本，確實達成必要機能，而投入於產品或服務的機能研究，這樣一種有組織的努力。』換言之，是研究如何以最價廉而能確實地達成顧客所認為產品應擁有的機能。
      具體來說，VA/VE的實施，對企業發展有下列四項的幫助：
             1、發展顧客真正需要的產品或服務。
             2、去除顧客不需要的功能，增其所要的功能。
             3、依顧客對產品或服務需求的相對重要性來滿足其需求。
             4、以最低的成本來製造最佳的產品或提供最完善的服務。

     價值的意義是指最低成本，在所要求的時間、地點，提供具有優良的品質，可靠性高，合乎需求功能或用途之產品與服務可區分：
（一）使用價值（Use Value）:產品或服務所能帶無形效用和功能。
（二）貴重價值或外觀價值（Esteem Value or Aesthetic Value）:產品或服務能滿足人類慾望之一無形效用或功能，也就是產品及服務所具有的品質及特徵，能引起購買者擁有動機的貨幣價值，而此品質或特徵卻與產品的實用功能無關。
（三）交換價值（Exchange Value）:買賣雙方同意下，對於一件產品或服務表現於有形貨幣價值。

    一般而言，我們會購買商品或服務：使用價值＋貴重價值≧交換價值

    目前業界普遍接受的概念，諸如：顧客滿意，最低成本，新產品，新構想的產生，都和這套方法有著極大的關聯。

7. 顧客滿意度調查與改善
7.1 滿意度調查
        追求顧客滿意是企業經營最基本也是最重要的活動.追求顧客滿意前必須先瞭解顧客,也就是要先作"滿意度調查",然後再由調查中找到可供改善之處,經由改善來提高顧客滿意.底下力列舉一些可調查顧客滿意度的方法:
         (1) 交易後調查:可立即看出問題點,但往往因為問卷太過簡要而無法得到全面性的品質問題
         (2) 神秘客
         (3) 顧客抱怨:間接反應顧客滿意程度,屬於被動式
         (4) 焦點團體會談
         (5) 顧客諮詢小組
         (6) 顧客訪談
         (7) 市場調查
         (8) 服務報告

       衍生閱讀:一般我們都會用到問卷來瞭解顧客滿意程度,而問卷設計方式可參考Likert量表.

7.2 重要度-滿意度模式(importance-satisfaction model)
         "顧客是由一些他們認為重要的品質屬性或品質項目來評估品質".於是,那些顧客認為重要但滿意度卻低的品質屬性(項目)才是需要去改善的.所以,在原本的問卷上加以延伸,加上重要度調查即可(如下圖).如果我們將重要性和滿意度用分數1~5代表差~極佳,則當我們收到I-S問卷後,我們便可分析那些品質屬性屬於重要但待改善,那些屬於過剩品質,那些屬於不必費心的,而又有那些是屬於優越的


8. 製程品質分析
8.1 Ca,Cp & Cpk
         (1) 綜合製程能力指數Cpk：同時考慮偏移及一致程度。
               Cpk　＝   ( 1 － k ) ｘ Cp 或 MIN {CPU,CPL}
               Ppk　＝   ( 1 － k ) ｘ Pp 或 MIN {PPU,PPL}
            (X –μ) 　
            K　＝　|Ca|　＝ ──────   　
                             　              (T/2)

       (2) 單邊規格(設計規格)因沒有規格上限或下限
　　       沒有規格下限 Cp ＝ CPU ＝ Cpk
　　       沒有規格上限 Cp ＝ CPL ＝ Cpk

         (3) 等級判定：依Cpk值大小可分為五級
                 A+ 1.67   ≦ Cpk　             無缺點考慮降低成本
                 A             1.33   ≦ Cpk ≦ 1.67 維持現狀
                 B                1      ≦ Cpk ≦ 1.33 有缺點發生
                 C    0.67 ≦ Cpk ≦ 1　     立即檢討改善
                 D    　　 Cpk ≦ 0.67 採取緊急措施，進行品質改善，並研討規格

          (4) 製程精密度Cp(Caoability of Precision)
                 製程能力指數Cp、Pp、CPU、CPL（精密度；Precision）：表示製程特性的一致性程度，值越大越集中，越小越分散。

          (5) 製程能力指數Ca或ｋ(準確度；Accuracy)：
                 表示製程特性中心位置的偏移程度，值等於零，即不偏移。值越大偏移越大，越小偏移越小。

8.1 計量值管制圖
          計量值數據是由可以用數值尺度測量之品質特性上量測得到的數值，例如長度、厚度;對於計量值的品質特性，其平均數和變異性都可提供有關製程穩定與否的重要線索，因此都必須加以管制,常用的計量值管制圖有:
           (1)X bar-R chart在計量管制圖中是最常用的一種品質管制技術,
                 A: X bar(平均數)管制圖是用來管制製程平均數之變化，亦即數據之集中趨勢的變化
                 B. R (全距)管制圖則是用來管制製程變異性或散佈之變化
           (2)X bar-S chart:但當樣本大小n>10時，以樣本標準差S來得有效率
                 A. X bar(平均數)管制圖是用來管制製程平均數之變化，亦即數據之集中趨勢的變化
                 B. S(標準差)管制圖則是用來管制製程變異性或散佈之變化
           (3) 當n=1時，個別值和移動全距管制圖(X−MR(moving range)管制圖)是一種可行的管制方法
                 1.產品製造需要很長的時間，才能獲得一個測定值
                 2.產品非常昂貴
                 3.破壞性之檢驗
                 4.所選取的樣本，是屬於一種極為均勻一致的產品，n>1之樣本並無法提供更多之情報
                 5.採用100%全檢
                 6.分析或量測一件產品品質較為麻煩且費時
                 7.應用於管制製程條件如溫度、壓力、濕度等

8.3 計數值管制圖
        目前最常見之計數值管制圖大致可分為四種。
            (1)不合格率管制圖 (簡稱p管制圖): 統計製程中所產生不合格品 (nonconforming unit) 的比例
           (2) 不合格品數管制圖 (簡稱np管制圖): 當各組樣本大小n 相同時記錄不合格品的數目
           (3) 缺點數管制圖 (簡稱c管制圖): 產品中之缺點 (defect) 數目作製程管制
           (4) 單位缺點數管制圖 (簡稱u管制圖): 固定檢驗單位之下統計每檢驗單位中之缺點數

9. 統計分析
9.1 迴歸分析(regression analysis)
        在一群體中由於各種因素的交互影響，使得兩個或兩個以上特性間常常存在著某種特定關係，有時甚至兩個或兩個以上群體間亦會存在此種情形，我們稱此兩組或兩組以上變數間具有相關性，研究此因變數(Dependent variable)對一個或多個自變數(Independent variable)的影響情況即稱之為迴歸分析。依相關之方向而言，可分為正相關(Positive correlation)及負相關(Negative correlation)。判定係數(the coefficient of determination)是用以衡量線性關係的強度，以符號γ2表之，其值愈接近1，表迴歸線的解釋能力愈強，反之，其值愈接近零，表示此組資料配適此直線關係並不恰當，至於γ則稱之為相關係數。

9.2 變異數分析
         統計資料常受多種因素的影響，而使各個體的某種特徵發生差異，對這些影響因素所造成之差異的觀察與驗證的統計方法，稱為變異數分析(Analysis of Variance)，簡稱ANOVA。變異數分析是將樣本之各觀測值總平方和，按變量發生原因，分解為各原因所引起的平方和，然後將各平方和除以自由度，化成變異數，再取成F統計量，根據F統計量以檢定各原因間是否有顯著差異。

9.3 點估計與區間估計
         點估計: 一個好的點估計應考慮不偏性(Unbiasedness)、一致性(Consistency)、有效性(Efficiency)、以及充分性(Sufficiency)：
        (1) 不偏性：一統計量 $\text{[math]}$ 之期望值如果等於被估計之母體參數θ，則稱 $\text{[math]}$ 為θ之不偏估計量；反之則稱以 $\text{[math]}$ 估計θ會具有偏差(Bias)。
        (2) 一致性：當樣本大小趨於無限大時，統計量 $\text{[math]}$ 與參數θ間的差距絕對值小於一微小值ε之機率為1。
        (3) 有效性：若一母體參數存在若干不偏估計量，則具有最小變異程度者為最具效率。
        (4) 充分性：指估計量能自樣本資料提供母體參數之全部訊息，再也沒有其他統計量能提供更多的訊息。

        區間估計: 以一定的概率保證估計包含總體參數的一個值域，即根據樣本指標和抽樣平均誤差推斷總體指標的可能範圍。它包括兩部分內容：
        (1) 一是這一可能範圍的大小；
        (2) 二是總體指標落在這個可能範圍內的概率。區間估計既說清估計結果的準確程度，又同時表明這個估計結果的可靠程度，所以區間估計是比較科學的。
　　用樣本指標來估計總體指標，要達到100%的準確而沒有任何誤差，幾乎是不可能的，所以在估計總體指標時就必須同時考慮估計誤差的大小。從人們的主觀願望上看，總是希望花較少的錢取得較好的效果，也就是說希望調查費用和調查誤差越小越好。但是，在其他條件不變的情況下，縮小抽樣誤差就意味著增加調查費用，它們是一對矛盾。因此，在進行抽樣調查時，應該根據研究目的和任務以及研究對象的標誌變異程度，科學確定允許的誤差範圍。
　　區間估計必須同時具備三個要素。即具備估計值、抽樣極限誤差和概率保證程度三個基本要素。
　　抽樣誤差範圍決定抽樣估計的準確性，概率保證程度決定抽樣估計的可靠性，二者密切聯繫，但同時又是一對矛盾，所以，對估計的精確度和可靠性的要求應慎重考慮。

9.4 假設檢定
         假設檢定是推論統計中，除了估計之外，另一個重要的工作。我們一旦能估計未知參數，就會希望根據結果對未知的真正參數值做出適當的推論。統計上對參數的假設，就是對一個或多個參數的論述。而其中我們欲檢驗其正確性的為虛無假設（null hypothesis），虛無假設通常由研究者決定，反應研究者對未知參數的看法。相對於虛無假設的其他有關參數之論述是對立假設（alternative hypothesis），它通常反應了執行檢定的研究者對參數可能數值的另一種（對立的）看法（換句話說，對立假設通常才是研究者最想知道的）。假設檢驗的種類包括：T檢驗，Z檢驗，卡方檢驗，F檢驗等等。

         根據機率理論與其他訊息，由樣本資料來驗證對母體參數之假設是否成立之統計方法。步驟如下:
          (1) 決定虛無假設(Null hypothesis)H0 及對立假設(Alternative hypothesis)H1。
          (2) 選擇適當之檢定統計量(test statistic)。
          (3) 選取顯著水準(Level of significance)α，根據統計量之機率分配，找出拒絕H0之區域。
          (4) 由主體抽取一組隨機樣本，計算統計檢定量之值。
          (5) 做出接受或拒絕H0之決策。若檢定統計量落在拒絕區域，則拒絕H0，否則不能拒絕H0。

10. 策略,決策
10.1 SWOT分析
          SWOT分析即強弱機危綜合分析法，是一種企業競爭態勢分析方法，是市場營銷的基礎分析方法之一，通過評價企業的優勢(Strengths)、劣勢 (Weaknesses)、競爭市場上的機會(Opportunities)和威脅(Threats)，用以在制定企業的發展戰略前對企業進行深入全面的分析以及競爭優勢的定位。而此方法是由Albert Humphrey所提出來的。
          在SWOT分析之後,需用USED技巧來提出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是「用、停、成、禦」。USED分別是:
   如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength?
   如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness?
       如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity?
       如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat?

      常見的錯誤:下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。
      (1) 在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行SWOT分析。
      (2) 將SWOT分析當做可行的策略。SWOT分析僅是現況，客觀的陳述。也許多數人在優勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去，而非現象。
        可以試著將機會想成：「理想情況」（Auspicious Conditions）的描述，這會有助於推出下一步的策略。

10.2 五力分析
       　五力分析模型是Michael Porter於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。
           (1)供應商的議價能力
      　　供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
          (2)購買者的議價能力
      　　購買者通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
          (3)新進入者的威脅（threat of new entrants）
     　　新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水準降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
         (4) 替代品的威脅
     　　兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
        (5)同業競爭者的競爭程度
    　　大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

　　根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。


　　實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
         (1) 制定戰略者可以瞭解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
         (2) 同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；
         (3) 行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

　　波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。

10.3 議題評估
           不論是進行改善,專案管理,計劃推動或進行年度規劃,策略管理等等,均會面臨到議題(issue), 方案,對策的選擇與決策問題.為了能做到"好的決策",必須要先評估可能選擇的議題(issue), 方案,對策或,底下是簡單的針對改善主題評估介紹:
           (1)議題選擇:改善主題選定
           (2)評估項目:客戶抱怨與需求之關聯性,能否提昇營運績效或是財務效益...等
           (3)評估方式:團體評估,決定評估項目,決定權重,決定評價方式,決定議題,說明選取理由

10.4 力場分析
           力場分析法(Force Field Analysis),由庫爾特·盧因(Kurt Lewin)提出。庫爾特·盧因(Kurt Lewin)是一位美國社會心理學家，他對群體動力學以及行動研究法作出了傑出貢獻，被認為是現代心理學的奠基人之一。然而，盧因最著名之處還是他的力場分析法以及力場分析圖。
           力場分析圖是建立在作用力與反作用力基礎上的一個圖表分析模型。這些力量包括：組織成員、行為習慣、組織習俗及態度等。力場分析圖適用於各個不同層次的變革力量分析，如個人、項目、組織、網路，等等，能夠幫助識別出促進或阻礙變革的各項力量。力場分析圖幫助用戶直觀展現既定議題下的“力量之爭”。通常，擬定的變革計劃總是位於力場圖的最上方。其下，圖分兩欄。各驅動力位於左欄，制約力則位於右欄。各力量作用方向均指向中間欄線。其中，箭頭較長則意味著作用力也較強。力場圖要表達的意思就是，同一事物遭受所有不同力量的作用，併發生相應變化。

10.7 關鍵少數(Vital few )
          由柏拉圖找出產生80%影響的因素或缺點模式
           US quality guru J. M. Juran's application of Pareto principle to quality management where about 20 percent of causes result in about 80 percent of the defects/effects. In the 1950s, he first called it 'vital few, trivial many,' but on realizing that no effect or variation is trivial, he changed it to the present form.

10.8 故障樹方析(可搭配FMEA,5why)
          目的:將問題或危險的原因,以系統性圖形分解成清楚的樹狀結構
          (1)清楚陳述問題或危險,並將它擺在簡圖最頂端
          (2)將問題分散成一般元件或可能原因
          (3)對樹狀圖中的每個連接點,考量其是否為獨立發生(or)或兩者都必要(and),是否這兩個相連接的元件會導致樹狀圖上一階的結果
          (4) or 與 and閘使用boolean表示方式,會擺在樹狀圖的每個節點處
          (5)對每個加入的新區塊重複(2)~(4)的方法,直到無法建立進一步的原因,或是已經進行足夠的分析深度致達成協議為止.

10.9 產品生命週期管理(PLM)
          產品生命週期管理（Product Lifecycle Management, PLM）即是以”產品”為思考標的（Target）之全生命週期管理活動，其中生命週期的四個程序（Process）或階段（Stage）包括概念提出、設計、實現與服務等。四個階段的進一步分類下說明。
           產品生命週期管理的四個階段:
   (1)概念提出（Conceive）:
                Specification/ Concept design （概念設計）
   (2)設計(Design):
                Detailed design(細部設計)/ Validation and analysis (simulation)(模擬與分析)/Tool design
   (3)實現(Realize):
                Plan manufacturing/ Manufacture(製造)/ Build/Assemble(組裝)/ Test (quality check)(測試)
   (4)服務(Service):
                Sell and Deliver(銷售)/ Use(使用)/ Maintain and Support(維護)/Dispose(丟棄)

            需要說明，概念提出與設計均是屬於規劃階段（書面與電腦作業，思考力），實現即是製造與生產（執行力），而服務即是實際使用該產品以獲得滿足與需求（客戶滿足）。

10.10方針管理
     方針管理（Hoshin Kanri）是一種針對企業整體管理的方法，Hoshin Kanri乃日文發音之方針管理，是一個源於日本的企業長期迴圈計劃和管理概念。Hoshin在日語中本義是—— 閃亮的金屬指針，引申為方針、政策、計劃、目的等。 Kanri則是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri組合在一起，在日語中有調校羅盤、核准指針的寓意。在管理實踐中， Hoshin Kanri亦被稱作為政策展開（Policy Deployment）或方針規劃（Hoshin Planning）。
　　方針管理通過在可操作的基礎上將企業高層管理層的目標與日常生產管理相結合的方式，綜合考慮了企業的戰略管理因素和經營管理因素。方針管理概念植根於兩個久負盛名氣管理技巧：目標管理法（MBO）和全面質量管理法（TQM）。方針管理概念的核心是方針，即企業的戰略目標，關於實現戰略目標的宣言，及描述如何對實現企業經營目標進行監控。
　　方針管理是以質量（產品質量和工作質量）為核心經營管理，它要求對企業方針進行全面展開和管理，不僅要層層展開目標值，還需要層層落實措施。方針管理是目標管理的最新發展。它吸取了目標管理的優點，如圍繞企業方針開展質量管理小組活動，發揮全體職工的主動精神,把完成個人目標與實現企業方針所作貢獻結合起來；同時又將目標管理向前推進了一大步，它使目標值層層細化展開，並輔以措施加以落實，通過評價、診斷、綜合等方法，從而將企業組織方針牢固確立起來，為企業目標的最終實現奠定了基礎。
　　在企業的生產管理過程中，方針管理同時應用於兩個層面：
   > 戰略規劃層面（Strategic Planning Level）。通過方針管理，那些關鍵性的、長期性的企業目標得以系統規化。這些目標在企業內部被稱為“突破性目標”（Breakthrough Objectives），它們至少在2-5年內很少有變動，它們著眼於企業績效的重大改進和提高，及組織、部門或是關鍵業務流程的重大變革。
           > 日常管理層面（Day-To-Day Level）。任何一個企業的大部分時間和精力總是要花在確保企業的日常運作上，企業為了實現那些“大”目標，必須把握好關鍵業務流程中的每一項基礎性工作活動，並要在各個環節上，以日為單位，對企業的這些“業務之基”（Business Fundamentals）實施監控。籍此，流程操控人員才能做到實時修正和持續改善（Kaizen）。
　　方針管理法被認為是全面質量管理（Total Quality Management）的有力支柱。方針管理法也可以被認為是戴明迴圈（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具體應用。上一年度的方針回顧和評估（Hoshin Review），是研究、制定新的年度方針計劃（Hoshin Annual Plan）的基礎（PLAN）。企業通過一種被稱作為“年度計劃表（Annual Planning Tables，APT）”的工作程式，對既定的方針政策（Policy）自上而下依序展開（Deployment）。然後，企業各級部門據此制定自己的政策、目標和行動計劃（DO）。企業對APT進行週期性（一般為每月）評估，找出實際結果與政策計劃的任何差別，併進行原因分析（CHECK/STUDY）。然後制定修正方案，進行修改和完善（ACT）。

參考資料來源:
   (1) MBA lib(http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%A6%96%E9%A1%B5)
   (2) 管理工具手冊_ 楊錦洲教授編著
   (3) 管理工具黑皮書_Suzanne Turner
   (4) SQC(http://www.sqc.com.tw/Function/Cpk.htm)
   (5) 品管學會_SSBB教材_2011版(CSSBB MA)
   (6) 科技產業資訊室(http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A104.htm)