我接觸的業界領域尚不夠廣,目前還沒有看到一家企業或供應商能真正達成所謂的精實生產,畢竟,要達成lean production絕對不是一朝一夕便可達成..但是,最重要的基本功:完善(Perfection)或持續改善的理念倒是可以值得推廣的..
 
精實生產起源
  1950年,日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車,比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道:“那裡的生產體制還有改進的可能”。
  戰後的日本經濟蕭條,缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業?照搬美國的大量生產方式,還是按照日本的國情,另謀出路,豐田選擇了後者。日本的社會文化 背景與美國是大不相同的,日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的,日本沒有美國那麼多的外籍工人,也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和 個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車,而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分 之一。“規模經濟”法則在這裡面臨著考驗。

James P. Womack & Daniel T. Jones 自1982年開始,帶領一個團隊陸續參訪一序列的日本公司,以瞭解日本公司為何能夠贏得國際競爭力。當他們參訪了Toyota汽車之後,深深的被他們的生 產管理系統(Toyota production system, TPS)所吸引。
        他們深入的研究TPS,並在1990年出版了The Machine That Changed the World,完整的揭露了TPS的奧秘,強調TPS的“core processes”,並稱TPS的從生產製造管理延伸到產品開發、供應商管理、顧客服務到顧客關係經營的全程產品價值鏈為“Lean production”。
       Womack & Jones為了闡述及推廣Lean production,更於2003年出版了Lean Thinking,而價值的創造,其重心應在顧客身上,故在2007年又出版了Lean Solution,在書中引伸了Lean consumption之觀念與做法,並將Lean production連結到Lean consumption 。

精實系統原理
    價值(Value)
        >精實系統思考法的關鍵起步點為[價值].唯有最終顧客能界定價值.
        >價值是由生產者所創造出來的.從顧客角度而言,這是為什麼生產者得以存在的理由.
        >從全產品角度界定價值
        >價值界定的最後項目:目標成本
    價值溪流(Value stream)
        >Value stream 為某特定產品(貨品或服務)通過(1)解決問題任務:概念,設計,工程作業,產品(2)物理轉化任務:原物料變形能交給客戶的產品(3)資訊管理任務:接訂單,生產管理,交貨
        >確認每一產品的整體價值溪流,為精實系統思考法的第二步
        >三大類的措施
            (1)可創造出價值的步驟
            (2)不可避免的無價值步驟:檢驗,轉接
            (3) 完全無價值並可立即被去除的(亦稱第二類浪費)
    暢流(Flow)
        第一步:將焦點放在實際有產出價值的事物或流程上
        第二步:努力形成一精實企業體,使產品線成為連續流
        第三步:重新思考特定工法及工具,消除各種回流,報廢或停工
        >在標準成本法的觀念中,把機械運轉率與人員(工時)使用率當成重要指標,但若一味作出顧客不想要的東西,那即使最後有產出,也不過是浪費而已.
        >連續流系統要真能暢流化,每台機械與每位工人都必須在[統計管制狀態]下,而又能作出符合要求的產出.產品小組的成員都必須是多能工.
        >目標清楚,需要集中心力與注意力,而不會被打擾的,對目標的達成程度有清楚與立即的回饋,而又要有挑戰性--人們處於這種狀況下,會達到忘我與忘記時間的境界,如此便可在工作中自得其樂.
    後拉(Pull)
        >後拉[Pull]:是在下游客戶有需要某產品或服務時,所有上游的人才生產.
        >有需要的才作,然後做得又快又好
    完善(Perfection)
        >最重要的驅動力是透明度[transparency],所有從事改善的員工都可以獲得立即而正面的回饋.此為Lean System的一個關鍵特色.
        >主管需具備的兩項基本功
            (1)主管必須能應用[價值確定,價值溪流確認,暢流化及後拉式]四大原理.
            (2)高階主管要決定先處理哪一種浪費,其方法是採取[方針管理]
        >先有願景,選擇少數重要的步驟,依優先順序,好好落實.

七大浪費
  大野耐一(Taiichi Ohno)把大規模製造方法的浪費劃分成七個主要類別:(1)等待的浪費;(2)搬運的浪費;(3)不良品的浪費;(4)動作的浪費;(5)加工的浪費;(6)庫存的浪費;(7)製造過多(早)的浪費。
     精實生產認為:“庫存是萬惡之源” ,所有改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。


七大浪費的對策
    一、七種浪費之一:等待的浪費
        等待就是閑著沒事,等著下一個動作的來臨,這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有:作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以製造部性能 試驗課等待電控盤為例,由於電控盤不能按要求及時入廠,有可能無法按期交貨,而當電控盤入廠後,又需要搶進度,可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 “監視機器”的浪費,有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器,為了使其能正常運轉或其他原因,例如:排除小故障、補充材料等等,通常還會另外安排人 員站在旁邊監視。所以,雖然是自動設備,但仍需人員在旁照顧,特稱之為“閑視”的浪費。例如在產品檢測過程中,調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待,這種 情況是否還有?
          除了在直接生產過程中有等待外,其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎?當製造部在生產新產品發生一些問題時,技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待?如何減少這種等待?
    二、七種浪費之二:搬運的浪費
        大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作,也有人會認為搬運是必須的動作,因為沒有搬運,如何做下一個動作?很多人都有這種想法。正因為如此,大多數人預設 它的存在,而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來剋服,這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗,但搬運本身的浪費並沒有消除,反而被隱藏了起來。 搬運的浪費若分解開來,又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
          今年以來,生產管理部和製造部每月均對總生產工時進行彙總分析,發現在實際作業時間減少的同時,總工時卻在增加,經仔細分析後發現,是兩個工廠間的運 輸工時居高不下,特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎麼樣剋服?日本三洋大型課為減少搬運,把四個車間合併成兩個,一些零部件的加工由原 來在別處加工變成在生產線旁進行加工,從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下,應重新調整生產佈局,儘量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的 生產佈局應該怎樣變更?如何最大限度地減少搬運?
    三、七種浪費之三:不良品的浪費
        產品製造過程中,任何的不良品產生,皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式,能及早發掘不良品,容易確定不良的來 源,從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解,關鍵是第一次要做正確,但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想,除了產品生產,管理工作中是否也存 在類似的浪費情況?
          精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動,例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費,具體方法就是推行“零返修率”,必須做一個零件合格一個零件,第一次就做好,更重要的是在生 產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序,追求零廢品率,這是和我們公司“3C現場質量管理法”基本相同的,今後我們應該繼續發揚“3C”, 併合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間,進一步完善 “3C”。
    四、七種浪費之四:動作的浪費
        要達到同樣作業的目的,會有不同的動作,哪些動作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此頻繁?有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動 作、直角轉彎的動作等?若設計得好,有很多動作皆可被省掉!在管理理論中,專門有一種“動作研究”,但實施起來比較複雜,我們完全可以用上述的基本思想, 反思一下日常工作中有哪些動作不合理?如何改進?
    五、七種浪費之五:加工的浪費
        在製造過程中,為了達到作業的目的,有一些加工程式是可以省略、替代、重組或合併的,若是仔細地加以檢查,你將可發現,又有不少的浪費等著你去改善。
          在參觀日本三洋家用空調機生產線時,日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁,給我們講述瞭如何通過重組和合併來消除浪費的事例:
              原來的熱交換器組裝流水線,是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱後,用手推車運送到漲管設備旁,然後由另一個員工操作設備漲管,最後再由第三名員工 把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新,他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁,可減少一名運輸工人,今後還準備把漲管設備遷移到懸臂 線旁,由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上,又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合併,操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公 司內有多少?是熟視無睹?是不願意去改進?還是心有餘力而力不足?怎樣在力所能及的範圍內先進行改進,然後再加以推廣?
    六、七種浪費之六:庫存的浪費
        1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
            當庫存增加時,搬運量將增加,需要增加堆積和放置的場所,需要增加防護措施,日常管理和領用時需要增加額外時間等,甚至盤點的時間都要增加,這些都是浪費。
        2、使先進先出的作業困難。
             當庫存增加時,以銅管為例,新入廠的銅管壓在原來的銅管上,先入庫的要想優先使用,就必須進行額外的搬運。而如果為省事,先使用新入廠的銅管,原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
        3、損失利息及管理費用。
            當庫存增加時,用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上,不僅造成資金總額增大,還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中,只有專門列出,才能發現存在問題的嚴重性,進而正視它,並努力解決。
        4、物品的價值會減低,變成呆滯品。
            當庫存增加時,庫存量會大於使用量,甚至會造成長期的積壓,特別是當產品換型時,這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程 中,就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓,而且為盤活這些積壓物資,又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長,原來貪圖便宜批量買進的物資,現在 六折也許元就可能買到一個新型號,從而造成實際價值降低,成本升高,利潤減少。想一想庫存中的積壓物資,當初是以什麼價格購入,而目前的價格是多少,就會 明白了。
        5、占用廠房空間,造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
            當庫存增加時,就需要額外增加放置場所。近年來,由於鋼材等的增多,我們二工廠北側又新增了材料置場,新增加了投資,卻不帶來效益。
              另外,因庫存所造成的無形損失,絕不亞於上述的有形損失,精益生產方式認為庫存會隱藏問題點,而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏,問題如果能不斷地被髮現解決,則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點,造成下列後果:
              沒有管理的緊張感,阻礙改進:庫存量一多,因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來,因而也不會產生對策。由於有了充足的庫存,出現問 題時可以用庫存先頂上,問題就可以慢慢解決甚至不用解決,最起碼是被掩蓋住了,不急迫了,不會被上級追究了,於是乎本部門的工作成績就出來了。
        6、設備能力及人員需求的誤判:
            由於庫存量的存在,設備能力不平衡時也看不出(庫存越多,越不容易看出來)。人員是否過剩,也無法瞭解。由於有較多的庫存,供應部門需要增加人員,製造一 線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存,需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力,從而形成新一輪的浪費。
        到底為什麼要有庫存量,最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎麼辦?會不會因部分設備出問題,而影響整條生產線或工廠的生產呢?於是乎為了不使影響擴 大,庫存便成了必要,眾多的問題也被隱藏起來,所有進步、賺錢(發現問題、解決問題就是賺錢)的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源,絕 對不允許它存在,如果現在已經有了庫存,也要行進一切辦法,將之降低,力爭零庫存。(註:零庫存的“零”並非指數學意義上的“完全沒有”的意思,而是指把 庫存 “儘量減到最少的必要程度”。)
    七、七種浪費之七:製造過多(早)的浪費
        上面提到庫存是萬惡之源,而製造過多或提早完成,在豐田則被視為最大的浪費。
        精益生產方式所強調的是“適時生產”,也就是在必要的時候,做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候,就是指顧客已決 定要買的數量與時間。假設客戶只要100個,而每個1元,如果生產了150個,這售價卻不會是150元,因為多餘的50個並沒有賣出去,僅是變成庫存,因 此利潤也就無從產生,換句話說,多做了是浪費。
        而製造過早同樣也是浪費,但為什麼有很多工廠會一而在地過多與過早製造呢?最大的原因在於他們不明白這是一種浪費,反而以為多做能提高效率,提早做好能減少產能損失(不做白不做,機器還不是一樣停著?),顯然這是一種極大的誤解。
        認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失,是見樹不見林的看法,因為真正利潤的產生是從銷售而來,而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能,製造過多與過早而銷售量並沒增加,僅是增加了庫存量,你說這合算嗎?
        因此,精益生產方式強調,絕不允許製造過多(早),因為:
            1、它只是提早用掉了費用(材料費、人工費)而已,並不能得到什麼好處。
            2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來,使管理人員漠視等待的發生和存在。
            3、它會自然而然地積壓在製品,其結果不但會使生產周期變長(無形的),而且會使現場工作的空間變大,機器間的距離因此加大,要求增加廠房,這樣在不知不覺中,將逐漸地吞蝕我們的利潤。
            4、它也會產生搬運、堆積的浪費,並使得先進先出的作業產生困難


管理系統之整合
    TQM
        品質意識、品質文化
        全員參與、持續改善
        全面性品質管理
    TPS
        JIT
        自働化
        持續不斷的改善
    TPM
        改善生產設備維修之效率
        生產設備保持在最佳使用狀態

改善運作與手法
    改善手法
        QCC,Six Sigma,G8D
    IE改善手法
        動作改善、作業改善、治工具使用
    提案制度
        鼓勵員工提出改善建議
    VA/VE
        設計、製造、系統的成本低減
        提升產品的整體價值

Ⅰ.Lean Manufacturing Overview
    What is Lean?
        >精實生產注重消除過程浪費 (如減少在製品的浪費與成品庫存)
        >精實生產不是減少員工
        >精實生產是要以準時交貨下,藉降低成本與縮短週期時間擴大能量。
        >精實要瞭解什麼對顧客重要
    Identify the Customer
        >以顧客願望加值
        >誰是顧客?
        >各過程應注意要給顧客加值
        >不要使加值成為消耗.
        >Some non-valued added activity is necessary waste (“NVA-R”)
           >> Regulatory
            >>Legal法規與法令是必要消耗之非加值作業

Ⅱ.Pull Manufacturing拉式生產
    JIT Tactics方策
       > Single Minute Exchange of Dies (SMED) 快速換模
       > Statistical Process Control
       > Use of standard containers 標準貨櫃
       > TAKT-Time
       > 5-S Program
       > Visual control 視覺控制
       > Flexible workers彈性工作者
       >Tools at the point of need 工具放置在需要點
       > Product redesign產品重設計
       > Group Technology群組技術
       > Total Productive Maintenance 全面生產性保養
    Production Smoothing / Leveling
        Averaging both the volume and the production sequence of different model types on a mixed-model production line

III.Theory of Constraints 限制理論
    Constraints
        >Any system can produce only as much as its critically constrained resource
     Advantages by correcting Constraints      
            Improves capacity decisions in the short-run短期改進作業能量
            Avoids build up of inventory防止存量增加
            Aids in process understanding促進過程瞭解
            Avoids local optimization防止單點最佳化
            Improves communication between departments改進部門間之溝通
    TOC, TQM and JIT
        達成減少變異
        幫助降低變異。
        生產線之節省人力
        在TOC下預定時程,降低統計性波動與依賴資源。

Process Management tool
    1.Action Plan行動計畫
        Describe action to be taken,responsibility,completion date, applicable standards and restraints, resourses, and description of work to be done.
    2.Activity-Based Costing作業基準成本
        Accounting system that allocates costs to products based on resources used to produce the product.
    3.Andon board燈光顯示板
        Visual device(usually electronic)giving status alert to operators.
    4.Autonomation(jidoka)=Automation+Autonomous
        Specially eqipped automated machines capable of detecting a defect in a single part,stopping the process,and signaling for assistance.
    5.Batch-and-Queue(分批-等待)
        Scheduling large batches of product,which must wait in a queue between each step in process.
    6.Brainstorming腦力激盪
        Team technique to generate ideas on how to reduce cycle time,etc.
    7.Cause-and-Effect diagram魚骨圖
    8.Cell 細包方式
        Configration of machines of varying types,arranged so that operations occur in sequence permitting single-piece flow and flexible use of operators.
    9.U Shaped (Cell)-Chaku-Chuku(load-load in Japannese)
        Within a cell,operator removes a part from one machine and loads it into the next machine,continuing the sequence until part is completed and a new one started;enables’one-piece’scheduling.
    10.Changeover轉換
        Changing to a new type of tool or machine.
    11.Control Chart管制圖
    12.Cycle Time週期時間
        Time to complete one cycle of an operation.
    13.Design product/service to enable standardization at early stages of
        process and customerization toward completionBalance the efficiency of standardization with appeal of customerization to customer needs;decreasecosts;satisfy customers;perhaps establish a market niche.
    14.Eliminate non-value-added steps in the process
        Reduce waste,cut costs.
    15.Eliminate/reduce buffer stocks and inventories
        Smooth process flow,reduce costs,improve quality,increase customer satisfaction.
    16.FMEA
    17.5Ss
    18.5 Whys
        Help to ‘drill down’to the actual root cause of a situation.
    19.Flowchart, Process map
    20.Integrate process steps
        Maximize use of resources,reduce costs.
    21.Just-in-time(JIT)
        Approach that allows delivery of the right  items at the right time to the right place in right amounts.Enable single-piece flow.
    22.Kaikaku
        Breakthrough improvement in eliminating muda.
    23.Kaizen blitz/event
        A intense,short time frame,team approach to put the concept of continuous improvement into action;increase throughput,decrease cycle time,decrease costs,improve customer service.
    24.Kanban看板
        Card signaling an upstream process that more material/product is required,the ‘pull’ approach.
    25.Monument
        Point in a process where technology necessitates that product must wait in a queue before processing, e.g., a large, expensive machine purchased to achieve economy of scale.
    26.Muda
        Activity that consumes resourses but creates no value.
    27.Outsourcing外包
        Relieve an orgnization of processes and tasks which may not directly add value to their core processes;reduce costs;reduce cycle time by parallelprocessing;reduce need for specialized competencies; increase efficiency.
    28.Parato chart
    29.Poka-yoke愚巧法
        Mistake-proof a process to prevent a defect from occurring,cut costs,improve decrease cycle time, improve quality.
    30.Process Map (Flowchart)
    31.Process village
        Machines grouped by type of operation, e.g., all grinding machines in one area;a batch-and-queue arrangement.
    32.Pull(Kanban) versus push production scheduling
        Each successive step in a overall process signals preceding step it needs more material/product to work on (pulls). Triggering the predecessor to produce the needed material/product
    33.QFD
    34.Queue等候
        Wait time of product awaiting next step in process.
    35.Reengineering
        A ‘start again from scratch’ breakthrough strategy aimed at eliminating non-value-added steps. May be applied to the organization as a total system, or to specific processes.
    36.Root Cause Analysis
        Probing backwards/downwards to determine why something has failed or what caused the situation.
    37.Sales leveling
        Establishing long-term relationships with customers to lead to fixed-amount, fixed–delivery-date contracts to enable smoothing the flow and eliminating surges.
    38.Self-inspection自主檢驗
    39.Single-piece flow單件流
        Product proceeds through sequential operations, one piece at a time, without interruption, backflows, or scrap.
    40.Six sigma approach
    41.SMED(single minute exchange of die)(also RETAD-rapid exchange of tools and die)快速轉換工模具
        Overall expression for rapid changover to next type of product.
    42.Spaghetti map
        A ‘before lean’map of the steps in the existing process and the interrelationships;result looks like a bowl of spaghetti.
    43.Speed up value-added steps
        Improve throughput,gain new customers.
    44.Subdivide processes(‘cells’)
        Eliminate process village,institue single-piece flow.
    45.Taking back outsourced processes
        Increase effectiveness, better satisfy customers, increase control over quality.
    46.TAKT time
        Available production time divided by the rate of customer demand.TAKT time sets the production pace to match the rate of customer demand- the lean system’s “heartbeat”.
    47.Theory of Constraints (TOC)限制理論
        Assuming any process / system is controlled by its weakest link (constraint), TOC is a collection of system principles, tools and methods for improving process/system performance.
    48.Throughput time
        Total time required (processing + queue) from concept to lunch, order to delivery ,or raw materials to customer.
    49.TPM (Total Productive Maintenance)全面生產性保養(維護)
        Reduce downtime,reduce service / process interruption, reduce waste, cut costs, prolong life of facilities, vehicles, and equipment, improve quality and customer satisfaction.
    50.Value stream價值流
        All activities needed to provide specific products / services to customer.
    51.Visual control目視管制
        Position all tools, parts, production activities, and performance indicators, so the status of a system can be understood at a glance by everyone. Provide visual clues to aid the performer in correctly processing a step or series of teps, reduce cycle time, cut costs, smooth flow of work, improve quality.


參考資料來源:
1. 品質學會六標準差黑帶教材
2. Lean Thinking(精實革命)_James P. Womack & Daniel T. Jones
3. lean production臨界生產方式_James P. Womack & Daniel T. Jones

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