品保人的部落格

這篇,是我由討論卓越績效管理_ 7. 經營績效成果(案例討論)所設定的廠商,分析其SWOT後,開始著手提出對該公司的改善建議..

在 進入正式討論前,我想先分享一個多年前工作上的經驗,那時我是PM,負責一個新廠房建設的評估,主要工作內容是提供Process的各項與財務有關的重要 指標,讓財務部小組據以分析business model.也就是說,先由紙上談兵來模擬當我們投資資本支出在新專案上是否有成功的機會,或是,在最糟狀況下,是否仍有獲利空間.對我來說,這算是蠻新 奇也算很好玩的一件工作,因為我可以依據我個人當時在該領域的工作經驗提供相關製造或製程有關的訊息,如:人機比,機台費用,DL,IDL,良 率,OEE..等.而在提供數據的過程,你也會發現有些方面的知識並不像你自己所認知的如此瞭解,必須還要再請教其他相關領域的專家.然後,等一切財務所 需的訊息到位後,不用幾小時的分析,我們就可以判斷這種投資案是否有利可圖,或是在公司上下游的垂直整合下,是否能對集團的策略與目標有所幫助..

分 享這個工作經驗,主要目的是想點出:想像通常與事實相去甚遠...這是什麼意思呢?簡單一句話:當我們將人的因素排除在外,往往得到的執行結果可能會與模 擬時的理想狀況落差很大.常常都會有一些突發狀況(這算是風險管理的領域)需要去處理,如:試生產狀況不佳,但原因不明;模具等到試模後才發現有少部份設 計上未考量清潔的地方引起不穩定.在這兵荒馬亂的階段,我認為需要的就是一位能夠穩定軍心,指出明確方向,又能確實執行措施與檢討改進的"人"...這 位"人士",也有另外一個稱號,那就是:領導

(關 於"領導"的書,坊間也是很多,如大師:彼得.杜拉克的管理的使命,管理的責任,管理的實務,使命與領導;其他的像是:危機領導;如何讓人願意被你領導; 卓越領導;真誠領導;說故事的領導;領導人的逆思考;模範領導;幫員工自己變優秀的神奇領導者;願景領導;危機領導;企業風險管理;企業社會責任實務全 書;企業危機管理;csr企業社會責任入門手冊,不過,我尚未將這些全部消化完,所以在此先不多說.)

講了一堆,讓我們回到重點,針對我設定的目標公司,以卓越經營績效管理的領導層面來解析:

展開重要活動 
 1.1 經營理念與願景:
      審視所處環境、關係、及面臨挑戰，建立組織願景、任務、價值觀、目標（含品質目標）及倫理，且為卓越文化之角色榜樣。
 1.2 領導承諾與作為:
      創造有利於團隊合作、主動參與、賦權、創新、組織學習和快速回應的環境。
      鑑別員工之能力及個人發展之需求，並激勵、支援與表揚組織內之員工。
      採取風險管理與危機處理措施。
 1.3 社會責任:
      考量利害相關者對產品之需求及期望，諸如：符合性、可恃性、產品安全、產品責任、及環境影響等。運用公司治理概念，遵守道德行為規範，遵循法規要求避免組 織所經營之產品/服務，對社會可能造成之負面影響。(包括稅務、工安、消費者保護、衛生…等之考量），領導者與員工參與社區活動，遵守法規，恪遵誠信原則 與道德規範。

基於對該公司運作模式的瞭解,提供需強化的項目有:
   > 在經營理念與願景方面:建議提出品質目標;讓組織成員瞭解奮鬥目標
   > 在導承諾與作為方面:建立團隊合作,發展員工的能力,支援與表揚組織內表現優異的員工
   > 在外部環境威脅因素考量下:著手擬定風險管理
   > 在社會責任考量下:需明訂製程中廢棄物的回收與處理方式

對於這家公司,我想要表達的重點是:在盡可能不影響原本營運模式下,該公司以朝向卓越經營管理的目標邁進,初期選定公司或組織對"展開重要活動"的建議項目中,先選出可以明確定義並補強目前運作上不足的項目,進而慢慢累積執行實力與明顯的成效,讓組織內所有成員習慣企業文化正面轉型的成果並將排斥力降到最低.而非一股腦的要求全部項目都要執行,那就很有可能得到完全相反的結局..因為,就我待過與看過的企業,很多工程師(包括我)常常因為過多的系統導致腦筋打結或在資訊氾濫的情況下無所適從..


不過,最後的重點還是在領導本身(不一定是經營者),我認為基本必備的特質:
  > 執行力+毅力
  > 洞悉組織缺點
  > 掌握業界脈動
  > 瞭解可用資源