品保人的部落格

最近稽核了7家供應商,有些是現有的供應商,有些是潛在的供應商.在這裡,我不是要將稽核過程的種種分享,而是想要將我觀察的:(1) 供應商共有的弱點,與(2) 組織成員對ISO的感想..等記錄下來.

其實,取得ISO認證只能算是達到基礎的系統標準要求,上階還有:組織自我要求,顧客要求與社會要求,先簡單將系統的特性整理如下:

   > 系統(ISO 8402+ISO 9000:2005):相互關連或交互要項(如組織結構,資源及過程等)之組合;
       * 系統具備的特質:目的性,連結性,秩序性,循環性.
       * 系統運作的基礎因子:供應者(GIVE)與使用者(TAKE)
       * 系統觀    vs   技術觀
           統整的          片段的
           和諧的          獨立的
           穩定的          可變的
           循環的          直線的
 
   >  過程(ISO 9000:2005):轉換輸入為輸出之內部相互關連或交戶作用活動之組合
   > 產品(ISO 9000:2005):過程之結果

首先,先從組織成員對該公司導入與執行ISO的一些看法整理如下:
    (1) 只是作資料應付稽核或客戶需要
    (2) 看不出對個人,部門或公司有多大幫助
    (3) 有些文件定義的內容不一定完整,也不一定是現在的作法
    (4) 有些WI,SOP的變更是工程師"想像中"定義出來該有的樣子,並沒有和Operator或Line Leader討論
    (5) 不曉得公司的品質政策與品質目標
    (6) ISO是品保部門的工作

再來,我將觀察供應商共有的弱點整理如下:
    (7) 沒有持續改進的證據
    (8) 矯正措施應與所發生的不符合項目之影響不相稱(大都只是採取解決不符合,而非解決原因)
    (9) 缺乏決定措施以消除潛在不符合事項之原因
    (10) 管理審查大都將發生過的議題搬上檯面再討論,未見品質管理系統與其過程有效性之改進的證據
    (11) 無法提供人員教育訓練成果之有效性(通常都以考試成績或有上過課當成果)
    (12) IQC驗出的缺失品,未見相關單位主管如何風險分析便直接release.
    (13) 製程不良品或未決品,需經相關權責人員,及可行時顧客之核准;以特採方式授權使用,放行或允收,但卻未明訂需要或不需要顧客之核准的條件,或已訂定的條件並不明確.
    (14) 數據蒐集過多,相對分析較少
    (15) 品質政策與品質目標沒有關連性,展開至部門後的目標也無完整性


我 去稽核過的供應商(有些已取得ISO更新,有些未更新僅已先前的架構維持品質系統的運作),目前只有一家因為QMS 的風險讓我建議公司先不和對方有生意往來.其他的公司,我大都是記上4~5個優點加上5~7個缺點.但是,我可以感受的到,這些公司不管有沒有取得ISO 認證,基本上公司的運作模式大都一樣:著重技術層次遠大於系統面的層次.

或 許因為我本身具備PE的背景.所以通常在現場稽核結束後,我也會和對方主管( QA,MFG,Eng)討論一些技術層次的問題,往往他們對於討論問題與處理方式的興趣和意願都很高,尤其是當我分享一些問題解決的案例或與他們討論當下 製程的問題時,可以感受到那股熱情,這是一件很讓人高興的事.不過,當我與他們討論的過程中,發現大部份供應商存在的3個問題:
   A. 剖析問題與尋找原因的方式有偏差
   B. 欠缺具備系統觀的人統合各部門的工作與分析未來的風險.
   C. 問題被解決後,完整的報告(不良原因,處理方式,失敗探討)沒有對公司或組織成員有加值的貢獻(KM & OJT)
 
上 述問題,導致的後果極有可能就是顧客滿意度不佳,因為在內部流程最佳化與人員創新與學習等二方面的關鍵因素上,我看到的都還是存在有很大的改善空間..也 因為創新與學習(Innovation&Learning)、內部流程(Internal Processes)、 顧客 (Customer)等三方面不佳,那財務(Financial)方面的績效可預期的成果也很有可能存在著很大的改善空間.這是以平衡計分卡的觀點來說明 我對稽核供應商後的感想.

因為上述(1) ~ (15)的稽核經驗,讓我又再重新思考:如何能讓公司營運更上一層樓?(已將一件案例藉由卓越經營績效管理_(案例討論)的方式提出).