品保人的部落格

這件議題也是處理快半年但仍沒有找到真正原因來解決. 該問題發生的背後故事是某一款產品,原本要求的壽命測試過程(要求能超過100K次),廈門供應商發現有一零件(U Clip)在測試過程容易被推出導致緊鎖功能失效進一步讓壽命測試失敗.對方OEM工程師採取的措施是用一鐵片將該U clip扣住,讓U clip不會因壽命測試過程被推出而影響結果(fail)而無法出貨.

對方OEM工程師告訴我們說是我們設計上的瑕疵,所以在測試 前,OEM工程師都會"主動"將鐵片裝上,這幾年來都是如此,一直到我們SQE人員抽檢時發現. 因為在台灣也有一家OEM廠作一模一樣的產品與測試,並且從來沒有發生過像廈門一樣的狀況,所以,理所當然,廈門工程師的解釋又被我們退回..但是如同往 常一般,在尋找真因的過程(截至今日:2014,01,20,尚未找出真因),我又得苦口婆心和OEM工程師解釋FTA與試著找出動態變異..

這一階段的產出,最大的功效就是培養人員的素質與能力,如同在P6所描述的,各位如果有注意到,其實從P1一直到P10,有2個角色是固定不變的,

    第一個就是負責此case的當責人員

當一切措施完成,所有議題被解決或殘留問題皆已被辨識且在受控狀態下,我們可以著手準備標準化與報告的動作.

與P5的內容幾乎一樣,當來自於P7的輸入,這時候已經瞭解:

(1)    發生的根因(發生源(P6)與逃脫源(P3))

ISO 8.5.3 b) 為防止不符合事項之發生,組織應決定措施以消除潛在不符合事項之原因, 預防措施應與潛在問題之影響相稱, 文件化程序應予以建立,以界定下列各項要求:b) 評估採行措施之需要,以預防不符合事項之發生

 上述要求簡單易懂,但真正能落實的很少..很多供應商不是把矯正措施拿來當作預防措施,要不然就是不提,直接略過.探討其原因,主要是P6的原因分析作的不夠精緻仔細,或者是根本無法透析問題背後的問題(根因),以至於不知如何對症下藥.

P4的階段,主要是接續P1~P3後判斷的可能原因與defect code所衍生對SIPOC的影響品所下的應變措施,但是在此階段,我也常常提醒一點,那就是伴隨著P3推論出的defect code有可能變化,其相對於P4的應變措施就必須立即修正與盡快執行..

P3階段,是衍生自P1,P2的下一步驟,在教材中,我常說P1~P3其實應該算是同步,並非P1,接下來P2,然後才是P3.而是一但收到訊息後,相關人員(包含當責者(A) &RCI)都已經納入並開始討論缺點模式.只不過,在P3過程中,我還是要提醒不能省略的步驟:

1. Theoretical explanation

這個P2階段,是我一直強調的重要階段,因為往往某(些)人的認知偏差或方向設定錯誤,很容易造成資源浪費,最後變成事倍功半(甚至於是無功)的後果..雖然我將此階段細分三個小環節,但其實支撐成功的動力來源是:KM, ISO 4.2.4 & ISO 5.0全部,學習型組織,戴明四大知識領域,品質管理八大原則還有從錯誤中學習到的經驗

終於,可以靜下心來將最近上課的教材用比較口語的方式打出來.

這件case,典型的process控管不佳(ISO 7.5.2 & ISO 7.5.1),又因為大家一開始的方向錯誤(認定是day one issue),一直著眼在尺寸設計的精進,所以處理時間有所浪費,其最後的結果便是應急的在一天內將所需的更換品作完並空運到加拿大.最慘的是經過1個月了,目前我還看不到vendor所作的FA.

"發現不符合的時候，建議的糾正多以修補不對的貨品,而預防多以人為錯誤都係加多些員工培訓，那就可行可改善,就可解決了問題嗎?"...首先,我的答案是不盡然...但這是一個既定的印象,好像大家都是如此作.重工加上人員教育訓練後,好像就把一件麻煩事處理掉了..

問題解決步驟(我分為10步驟)

1..訊息解讀(常常浪費太多時間在討論訊息)

這是第一篇在部落格發表的工作經驗,主要是以公司2012年度教材當範例(今年2013,我增訂為P10,目前仍在整理中),就拿在各供應商常遇到的議題 "問題分析與解決"來練練..

(內容待補,希望將PSM可能會運用到的知識與相關議題結合起來讓各位學員更清楚我課程中談的內容)
> 我們工作最主要目的就是針對問題，以專業找出最佳解。

Hubert,

這是我處理的一件客訴案例,一開始是法國同事回報有款產品發生6台漏水現象,判定是使用的o-ring不正確(OD偏小導致壓縮後的密封效果不佳)而 要求供應商更換OD較大的o-ring, 並宣稱他們已經在法國測試驗證OK,所以要求從下一批開始改用..此案例最後的結果是:

(1) o-ring並非漏水的主因

這是我處理的馬達低轉速問題..,原本大家都認為是正常的現象,最後卻發現

(1) 供應商IQC檢驗手法錯誤,