品保人的部落格

將重要的名詞解釋整理如下:

成本管理
    成本生命週期Life Cycle Costing
        考量專案產品的生命週期所付出的總成本
        概分為初設階段(可能以專案進行)及維護階段

    價值工學VA or VE
        價值分析Value Analysis或價值工學Value Engineering:目的只有一個,手段有無窮多個.以最經濟的方式達成目的就是VA/VE的精神
        VA/VE是用系統性手法找出專案的必要機能. 給予機能的評價並以不同的創意激發方法來達到降低成本但仍滿足專案範疇的作法
        當專案團隊尋求降低專案成本,但仍達成相同的專案範疇就是VA/VE

    成本風險Cost Risk
        專案的風險可能會影響成本的風險(可能是正向或負向).通常考量發生機率及衝擊

    邊際遞減法則Law of Diminisging Returns
        投入資源與回收不成正比
        每增加一個單位的資源,卻未回收相同比例的收益,而且是呈逐漸遞減趨勢,這就是邊際遞減法則

    機會成本與沉沒成本
        機會成本Opportunity cost:選擇某個機會而必須放棄機會所損失的最高可能獲益
        沉沒成本Sunk cost:已投入無法回收的成本.在經濟學標準裡頭,有問題的專案是否繼續或中止的決策是不需要考量沉沒成本的

    成本的分類
        固定成本:不隨工作量變動的成本,如:租金
        變動成本:成本隨產品或工作量變動,如:材料成本
        直接成本:與專案工作有關的成本,如:成員薪資
        間接成本L多個專案的共同成本或與專案內容無直接關係的成本,如:福利,守衛

    折舊Depreciation
        直線折舊Straight line depreciation:每年的折舊額都是相同的
        加速折舊Accelerated depreciation:折舊的速度比直線折舊來得快

    淨現值Net Present Value(NPV)
        專案實施時程中,各期淨收入的折現總值扣除期初的成本(Io)
        NPV計算由於年數已加在NPV裡頭,故題目上的年數可以忽略
        NPV=Sum(FV/((1+r)^(n)))-Io
        選擇專案時,NPV數值愈大愈有利

    內部報酬率Internal Rate of Return, IRR
        IRR是指一個專案預期現金流入量之現值恰好等於預期現金流出量現值之折現率
        IRR 是專案收益及專案支出相等. 當淨現值(NPV)為零時換算之折現率
        IRR為望大特性,表示獲利愈高


    回收期Payback Period
        回收期是將投入的成本全部回收回來的時間
        回收年限愈短愈好

    效益成本比Benefit Cost Ratio(BCR)
        效益成本比是效益與成本的比例
        效益(Benefit)是含成本(cost)的營收;效益=利潤+成本
        效益成本比=效益/成本*100%

    管理準備金的使用時機
        針對不在風險登錄表的風險發生時使用
        當應變計畫或備用計畫無效時,啟用權變措施所需的資金
        需高階主管核可方能動用
 
    資金限制調節Funding Limit Reconciliation
        目的:避免各期間的支出出現大幅度的變化,而造成組織金流的透支
        方法:對工作進度安排調整,再實施支出平衡.可以透過工作包,進度里程碑定義時程限制.
        進度計畫重新調整將影響資源的分配
        若進度計畫過程以資金作為限制,則可依新的日期限制條件重新該過程,最後形成成本基準,進度計畫不一定以資金為限制

    專案資金需求Project Funding Requirements
        資金需求,不論是整體需求或定期需求都是從成本基準推算出來的
        可以設定包含一誤差(容差),以應對提前完工或成本超支
        資金支出通常不是連續性而是逐漸增加的,所以在實際S曲線呈一階梯狀
        所需要的整體資金等於成本基準加管理準備金
        管理準備金可以在每個階段加入或在需要時才動用

    報告法則
        50/50法則(50/50 Rule):一個活動一旦啟動就視為50%進度,直到完成後才達到100%
        20/80法則(20/80 Rule):一個活動一旦啟動就視為20%進度,直到完成後才達到100%
        0/100法則(0/100 Rule):只有全部完成才算達到100%,否則一律視為無進度
    成本管理專案文件更新比較

品質管理
     產品品質 vs 專案品質
        產品品質是針對產出的產品特性做量測,如:
            產品是否符合規格
            產品的良率或不良率
            產品的退貨率
        專案品質管理是針對專案流程之過程產出的交付標的品質與專案產品產品品質做管理
        未滿足產品品質或專案品質將會帶給利害關係者負向的後果
            會因為為了滿足顧客而讓專案團隊超負荷工作
            為趕進度而未注重品質,導致重工及顧客抱怨
  
   品質Quality  vs  等級 Grade
        等級是產品或服務的種類,有相同的功能但卻是不同的技術層次
        不良品質的產品常有問題,但低等級的產品品質不一定不良
        權責:專案經理及專案團隊有負責專案交付標的的品質與等級的取捨
 
    成本-效益分析Cost-Benefit Analysis
        針對專案目標提出若干方案,詳列各種方案的全部預期成本和預期效益,通過分析比較,選出最佳效益的方案
        高品質代表付出的失效成本較少
 
    品質成本COQ(Cost of Quality)
        符合成本
            預防成本Preventive
                品質規劃
                教育訓練
                統計製程管制
            鑑定成本Appraisal
                檢驗
                測試
                鑑定
                量測儀器
                認證
        不符合成本
            內部失效成本Internal failure
                再訓練
                降級
                修理
                設計修改
                重做
            外部失效成本External failure
                客戶抱怨
                商譽損失
                申訴處理
                保固服務
                責任賠償

    標竿學習benchmarking
        Benchmarking是與其他的專案實務做法比校,得到本質改善的做法
        作為比較的專案, 可以在組織內部也可以在組織外部
        提供專案的績效量測的基準(Baseline)
        要聚集於流程作法,而不是績效目標量測.Know how and Know why
        創新及逐步完美才能讓你成為業界的領導者

      品質機能展開QFD(Quality Function Deployment)
            品質即是品質屋HOQ(House of Quality)所要達到的品質要求
            機能又稱為功能,是傾聽客戶聲音VOC(Voice of Customers)後所彙整之功能需求,也稱客戶需求(Customer Requirement)
            展開即是要達成產品品質所進行一連串流程整合,包括:概念提出,設計,製造與服務流程
  
    品質管理計畫書
        提供專案團隊如何實施專案的品質政策
        此計畫提供各知識領域的管理計畫書在專案各階段的品質保證,品質管制及流程如何逐步完善
        品質管理計畫書需提供客觀的品質管理做法,由中立的第三者來審視,不能由製造者兼裁判去判斷品質的好壞

    流程改進計畫書
        是專案管理計畫書之一,分析流程的詳細步驟,協助找出浪費及無附加價值的活動,故可增加客戶的價值,包含:
            流程界限:定義流程的目的,開始及結束,依據及產出,還有流程的負責人及利害關係者
            流程構型(Process configuration):流程的圖示,用以協助分析作業
            流程度量指標(Process metrics):用來衡量流程的績效
            績效改進目標(Targets for improved performance):量化指標,引導流程改進的正確方向
      
      工作績效資訊(Work performance information)
            使用品質審核(quality review),品質稽核(quality audits)和流程分析
            包含:技術性能衡量值,專案交付標的狀態及時程發展及已發生的成本

      品質管制衡量值(Quality control measurements)
            由品質管制衡量值之稽核,可以確認品質標準或程序上是否有不佳或遺漏之處,以提出相關之變更要求
 
  品質稽核Quality Audit
        是一種結構化,系統性,獨立的稽核,用以:
            確認專案活動與專案的策略(Policy),流程及程序是否相符
            找出經驗學習(lessons learned),用來改善進行中或日後的專案
            檢視目前使用的品質系統是否適合
        品質稽核的目的是為找出專案的策略,流程及程序的低效率與低效能之處
        品質稽核可以排定時程或不定期實施
        通常由受過良好訓練的稽核員實施,可以由第三中立單位或外部單位實施

   變更申請change Request
        品質改善包含變更申請(矯正措施,預防行動或缺點改正之提出),用來提昇組織的效率及效能
        變更申請是品質保證的產出,如:針對品質稽核及流程分析後的浪費或無效率處,提出建議的矯正措施

人資管理
 角色與責任Roles and Responsibilities
  專案經理必須清楚定義利害關係者的角色與責任以降低專案進行時的衝突
  專案成員的角色(擔任什麼職務)和責任(從事什麼工作)必須指派給適當的利害關係者
   Role角色:明確定義某成員在專案中所負責工作的職稱,一位成員可以是多重角色
  Responsibilities責任:為完成專案,遮專案成員所需實施的工作
  Authority權限:被授予運用資源和資金,做出決策,簽署批准的能力(Right).權限與責任相稱時,成員能發揮最好的績效
  Competency職能:要完成專案活動所需要的能力或技能,若是成員沒有如此能力就要主動訓練,另行召募,變更時程或變更範疇

 專案發起人的角色與責任
  專案發起人或贊助人是專案資金提供者,也是專案的保護傘,可能是公司的高階主管或是外部客戶
  專案發起人在專案起始階段的角色工作最吃重
    解決資金籌備
   提供專案工作條款(先有專案工作條款,才有章程)
   發出專案章程,授權期限及組織資源給專案經理
   提供專案限制(完成日期,主要里程碑)及交付標的
   澄清專案的範疇
   決定專案的優先順序
   扮演專案保護傘的角色
   正面影響他人對專案的認同
   簽收專案的產品

 專案經理的角色與責任
  負責達成專案目標
  負專案的成敗之責
  主導與指導計畫的方向
  在專案的生命週期,專案經理越早指派出來越好
  應被適當地授權,以利完成專案的管理工作
  激勵團隊,確保成員的訓練資源,為專案成員未來鋪路
  是主動(Proactive)的處理問題,而非消極的(Reactive)
  是專案唯一在做整合的人,以達到專案目標
  以權利拒絕專案額外的事項
  時時控制專案進度並提出矯正措施
  建立專案的變更控制系統
 
專案團隊的角色與責任
  與專案經理共同建立WBS
  提供專案時程的預估
  執行專案管理計畫書所定義的工作
  確保其負責的專案交付標的的品質
  解決自己本身在專案所遇到的資源衝突
  確認及管理利害關係者
  確認及分析專案的限制及假設
  參與專案團隊的會議
  執行風險分析及負責的風險應對活動
  確認活動間的相依關係
  確認時間與成本的風險準備(Reserve)
  產生其負責的專案績效報告及提供矯正措施
 
利害關係者的角色與責任
  任何影響專案正向或負向結果的人員或組織
  在整個生命週期中,專案進度或變更的發佈對象
  善用專家來建立章程,專案範疇聲明及其他規劃文件
  其需求與期望需要被專案團隊確認與分析
  風險管理的負責人
  團隊發展的實施對象
  當計畫有變更時需知會的對象
  參與專案管理計畫書發展,變更,驗證範疇,確認限制及風險管理
  與專案經理共同確認利害關係者的角色與責任

功能經理的角色與責任
  功能經理是專業部門的主管,協助公司達到專案的目標是功能經理的天職
   參加專案的初步規劃直到WBS的工作包產生為止
   指派特定的成員加入專案團隊
   在專案計畫發展過程中,參與核准最終專案管理計畫
   同意或不同意決策
   建議專案的矯正措施
   提昇員工的利用率
   協助專案成員處理績效的問題

 專案經理的權力
  正式的權力(Formal/Legitimate):來自組織正式的職位的權力-->屬正式化的權力
  獎勵權力(Reward):對良好績效的團隊成員獎勵的權力,可藉由建立獎勵制定來實施-->屬正式化的權力
  懲罰權力(Penalty/Coereive):(會對團隊造成不良氣氛)-->屬正式化的權力
  專家權力(Expert):指具有專門知識或技能的人,會擁有較高的聲望(專業聲望)
  來自個人影響力的權力(Referent):個人的特質造就的影響力.可能來自專案經理個人魅力,其高績效可能帶給組員的獎勵 ,與專案經理同團體或組員認為可得到專案經理的關注,專案經理背後的靠山
  最佳權力:獎勵權力及專家權力
  不得已才使用的權力:懲罰權力

 期望理論Expectancy Theory
  員工相信他們的努力會產生績效,並期望得到相等的回饋,才能維持生產力
  最早的期望理論是由Victor Vroom(1964)所提出,他認為個人在工作中以激動來從事許多不同的行為.假如一個人相信他努力工作將會得到適當的報酬,他將會努力工作達成績效,否則動力會慢慢消失

 團隊建立五階段
  Forming成形期
  Storming風暴期
  Norming正軌期
  Performing表現期
  Adjouring解散期

 魅力型領導
  原指領導者使用其個人獨特而超凡的魅力使部屬由衷信服與效忠;此領導者稱為魅力型領導,此魅力是來自領導者對某個願景(vision)具有極度的信仰和熱情
  在現代管理學中,魅力型領導已擴大其意涵,泛指領導者運用魅力型領導者的行為或風格來進行領導

 人力資源計畫書Human Resource Plan,包含:
  角色與責任(R&R:Roles & Responsibilities)_OBS, RAM 或純文字格式
  專案組織圖(Project organization charts)_以圖形化的方式顯示專案團隊成員在某個特定專案中彼此之間的報告(reporting)關係
  用人管理計畫書(Staffing management plan)_人員獲得,資源行事曆(含資源直方圖),人員解編(遣散)計畫,訓練需要,獎勵與表彰,遵循(compliance)和安全
   人力資源計畫書的一部份,說明人力資源需於何時及如何達成
   依專案需求而定,可以是正式或非正式的,非常詳盡或概述的
   於專案生命週期持續地更新,指導專案團隊之取得與發展
   內容會因為應用領域差異而有所不同,需提供以下資訊:
    人員如何召集或召募計畫:內部或外部,集中或分散,考量專案成本,還有組織可以提供多少協助
 
 專案管理計畫書Project management Plan
  人力資源計畫書Human Resource Plan做為專案管理計畫書的一部份其中包含角色與責任,專案組織圖,用人管理計畫書
  用人管理計畫書制定訓練方向及團隊能力發展計畫
  獎勵標準可以訂在用人管理計畫書
  在專案進行時,獎勵,回饋,額外訓練及紀律行為會更新在用人管理計畫書裡頭,當作是團隊的績效評估

 人際關係技能Interpersonal Skills
  人際關係技能又稱軟性技能(Soft skill)在團隊發展是很重要的
   影響力(Influence),如:人際相處
   團體促動(Group facilitation),如:處理衝突
   創造力(Creativity)
  如何降低團隊的合作問題及增加合作空間
   了解成員的感受
   對他們的行動有所期望
   知道他們在顧慮什麼
   追蹤他們所發生的問題之處理過程及結果

 "團隊建立"活動Team Building Activities
  團隊建立活動可以從專案定期會議的5分鐘議程到一個遠離辦公室的特殊設計團隊活動
   5分鐘議程:j我要話要說,吐苦水,吹牛皮,訴說文化差異
   里程碑慶祝會,慶功宴
   團隊建設活動營
  共同發展WBS及專案管理計畫書可以增加團隊對專案範疇的共識
  鼓勵團隊非正式的溝通及活動將有助於增進良好團隊關係
  團隊發展計畫對虛擬團隊是有價值的
 
基本規則Ground Rules
  規則建立是對成員的行為給予明確的規範,由專案團隊提議並遵守
   開會遲到要如何處置?
   會議中可否接聽電話?
   誰可以直接與副總溝通?

集中作業Co-Location
 集中作業(或辦公)是將大多數或所有成員集中起來辦公以提昇溝通的效率,降低衝突的機率
 集中作業可以是臨時性的,在專案的重點時刻或整個專案實施
 戰情室(Warroom):集中作業的同義詞

表彰與獎勵Recognition and Rewards
    表彰與獎勵可以引導團隊走向管理者鼓勵的行為
    獎勵標準可以訂在用人管理計畫書
    對專案較好的表彰獎勵策略,是在專案生命週期間即給予團隊所有可能的肯定,而非在專案完成之後
    正向的行為需要被表揚
    贏輸(零和)獎勵的制度:此制度不被建議,因為只鼓勵一個,間接處罰多數
    最好的獎勵制定是雙贏(Win-win)獎勵制度
    獎勵制度要考量文化的差異.
    只有受獎勵者感受到滿足時,獎勵才是有效的

團隊績效評估 vs 專案績效評鑑
    團隊績效評估(發展專案團隊的output)是評估團隊建立後的團隊效能是否提昇
    專案績效評鑑(管理專案團隊的TT)是專案經理建立成員的專案績效評鑑並回饋到組織人資單位的個人記錄,可以定期也可以在專案結束後實施

績效報告Peformance Reports
    團隊績效評估(Team Performance assessments)
        可以是正式或非正式的團隊績效評估報告,矯正措施可以解決問題,改革溝通,指出問題及提昇團隊互動
    工作績效資訊Work Performance Information)
        提供成員的績效訊息,包含會議的參與,應完成行動達成率及工作紀律遵守
    績效報告Performance Reports
        綜合工作績效相關指標與基準的比較,提供專案組織績效文件以管理專案

專案績效評鑑Project Performance Appraisals
    依據專案的長短,複雜度,組織政策及勞工契約而建立績效評鑑
    專案成員的主管需參考專案經理對組員的績效回饋
    360度回饋方法(360 degree feedback principle):績效考核參考(1)主管,(2)同僚及(3)部屬的評比

衝突管理Conflict Management
    成功的衝突管理可以提昇生產力及正向的團隊工作關係
    衝突無法避免因為
        專案利害關係者的需求可能互相衝突
        專案經理在組織的權限有限
        專案經理使用功能部門的資源
    解決衝突的初始責任在成員本身,若衝突逐步上升,則專案經理或功能經理便要協助解決

組織的專案衝突來源
    時程Schedu;e
    專案優先順序Project Priorities
    資源Resource
    技術意見Technical opinions
    行政程序Administrative procedures
    成本Cost
    人格特質Personality

化解衝突的技術
    問題解決/面對(Problem solving/Confronting)
        衝突須藉由檢驗各方意見來解決
        需要彼此互讓(Give and Take)的態度與開放的討論
    緩和或接納(Smoothing/Accommodating)
        強調彼此的共識或交集處並避開差異點
    合作(Collaborating)
         整合各個不同的觀點和看法以產生共識與定論
    妥協或折衷(Compromising)
        尋求一個可以讓雙方都還算滿意的解決方案
    強迫或獨裁(Forcing/Competing)
        強迫其他人接受某方的觀點,結果為win-lose
    擱置或迴避(Withdrawal/Avoidance)
        從衝突中退出而未解決問題,對衝突置之不理

議題紀要Issue Log
    議題紀要要記錄誰要處理所發生的問題,並於何時解決
    議題紀要協調團隊注視問題直至問題被解決為止
    問題解決可以消除障礙,包括:
        意見分岐
        需調查的情形
        需分派的新責任

組織流程資產更新Organization Process Assets Updates
    經驗學習文件:在專案吸取的經驗都應被記錄
    人資領域經驗包含:
        可以當作下次專案的組織圖,職位說明,用人管理計畫書的範本
        有效的規則,衝突管理方法及獎勵活動
        經證明成功的虛擬團隊作法,集中作業,協商,訓練及團隊獲得的方法
        發掘團隊的特殊技能
        議題紀要所登記的問題及解決方法

(資料參考來源:長宏專案管理顧問公司教材)