問題解決步驟(我分為10步驟)
1..訊息解讀(常常浪費太多時間在討論訊息)
記述,評價與規範
甲方給的訊息有記述，評價與規範訊息，但乙方連記述訊息都不接受，更遑論接受規範訊息。
問錯問題比給錯答案更危險
善用相機將局部缺點拍出作差異比較
補充原始訊息及我使用的分析手法如何解讀訊息,讓學員更容易瞭解此手法,然後下一階段使用什麼手法讓問題更清楚
2.團隊組成
團隊成員不一定只有公司成員，有時候還會包含客戶或供應商，甚至於兩者皆有。
溝通管理:瞭解成員(供應商,同事與客戶)所需要的溝通計畫書(紙)
利害關係人管理+知識管理(瞭解窗口與負責公司的企業文化)
何謂企業文化?
你所扮演的角色?(ARCI_賦權)
團隊形成四階段
團隊組成
風暴期:衝突,不信任...
表現期
解散
3.緊急應變(常常處理的不到位,風險未辨識清楚)
風險管理
影響層面
WIP(未決品)處理:篩選,報廢,降級或特採
篩選:再抽樣驗證
報廢:記錄
降級:客戶與相關主管審核
特採:客戶與相關主管審核
新單
新要求?
新QC gate?
外購件管理
已出貨
風險等及分4級
(1) 不可掌握,影響範圍太大
(2)不可掌握,但影響範圍不大
(3) 可掌握,影響範圍太大
(4) 可掌握,影響範圍不大
處理風險選項
降低
避免
轉移
接受
MSA
抽樣計畫
人員教育訓練
報告說明
Milestone
殘留問題
時間管理
如何安排你的工作(輕重緩急+解決難易+企業文化(解決能力)+風險認知(多方因素下導致你對緊急應變進度或成效是否有信心)..
每天的工作始於前一晚
善於利用空檔多思考可行方案與可能原因,並養成筆記的習慣
設定trigger time,一但timing到(delay, 處理過程偏差..),便啟動對應措施,如:向上反應或投入與矯正)
訂單管理
生產管理
採購管理
抽樣計畫
新QC gate?
報告說明
Milestone
殘留問題
時間管理
4.缺點剖析(學會此方法,將事半功倍)
Failure mode vs defect code(源自於5WHY)
Failure mode:失效模式,通常指的是結果或不良的現象
defect code:缺點代碼,指的是造成失效模式的上一層原因,能夠提出defect code才有機會進一步分析原因
The skill of figuring out the defect mode is the skill of how to ask the questions.
變異理論
戴明博士曾說其終生矢志變異的減少。
我們必須了解、分辨以下兩種錯誤，因為兩者都會造成極大而難以估算的損失：
錯誤１：對任何過錯、抱怨、錯失、停頓、事故、缺料等，看似由於特殊原因造成，而實際上是由系統或制度所造成，即是由共同原因(common cause)之隨機變異所造成者。
錯誤２：對任何過錯、抱怨、錯失、停頓、事故、缺料等，判為由共同原因所造成，實際上是由特殊原因(specific cause)所造成。
要百分之百正確分辨共同原因與特殊原因是辦不到的，而且永遠做不到。
所以我們需要這兩種錯誤之最少經濟損失的程序之知識。
如果我們希望成果超出界限，唯一可行而有意義的辦法是改變系統，這是主管的工作。單單設定目標而已，只是干預。如果我們要別人的績效超出系統之能力，他只能〝欺騙〞才能達到目標。目標常是可以達到的，但這只會增加變異而損及全系統之績效。
請注意，如系統不穩定（即不可預測），談其能力就無意義。只有在流程達統計的管制狀態，才能談可界定的能力。
田口損失函數的重要性可分兩方面來談。首先，它告訴我們，品質不能以符合要求、規格或零缺點等方式來界定，不管是符不符合規格，都會有損失，而只能以降低變異的方式來減少損失。其次，可由田口損失函數的斜率了解哪一品質特性特別要注意，即管理者的重點所在，先做最緊要的。
5.原因分析(共同弱點)
精神錯亂:指以相同的方式做相同的事情,卻期待不一樣的結果
逃避面對問題的傾向:有些人想盡辦法希望維持現狀,而不想面對問題. 也有些人是對於落差的認識僅止於表面的表象,而看不見真因.或者對於所發生的問題只能用非常不清不處的方式理解,而無法追根究底.
問題結構
問題就是[應用的景象]與[現狀]之間的[落差]
問題的結構(1):excursion
問題的結構(2): Day one issue/chronic
無法發現問題的4個原因
1.對應有的景象沒有概念或認知錯誤
2.對現狀的認識不夠,無法掌握現況.(常犯)
3.無法釐清落差的結構.(常犯)
4. 解決對策失焦或偏差.(常犯)
發現問題的4大原則:構思應用的景象
1.目的軸(Purpose): 為了什麼?
1.1 迷失原本的目的,造成錯誤的決策
1.2 深入思考顧客的目的才能瞭解客戶的需求
2.立場軸(Position):對誰而言是問題?
2.1 問題隨著立場不同其認定也大不相同
3.空間軸(Perspective):視野與全貌
3.1 看問題的格局與視野不同,離問題本質的遠近也不同,所提出的決策也會大相徑庭.
4.時間軸(Period):以什麼時間點來認定為問題
4.1 掌握問題的時間軸有所偏差時,將無法解決問題(愈拖愈危險)
4.2 將時間軸放在未來思考
不知道有[問題]的5種狀況
1. 未訂定目標數據,缺乏比較指標
2. 訊息情報不足,未能掌握機會
3. 有訊息情報,但無解讀,或是缺乏內部防範機制
4. 相關權責單位的經驗不足
5. 員工或主管意圖掩飾問題
發生源
1.現有數據蒐集與分析(常用,但對excursion type其效果不彰)
分析既有的數據,但往往徒勞無功
危險的資訊處理方式
資訊是我們思考的具體呈現.因此,只有在表達出創造它的思考內涵,資訊才有用處.
資訊永遠都不是完整的,它會跟隨著時間的推展而成長和改變,所以,請切莫:(1)永遠都在蒐集資訊;(2).只蒐集我們要尋找的資訊(只為了證明我們希望達成的結論會決定是對的);(3)被龐大的資訊淹沒.;(4)被五花八門的詮釋,讓事實離我們愈來愈遠.;(5)對於事實的解讀可能不恰當,甚至是不合邏輯.
(New) QC tool
特性要因分析圖
判斷可能原因
2. SHAININ DOE/全因子DOE以避免忽略interaction
3.假說思考(由上而下)
A.列出問題的結構(主題)
Quick Win
特性要因分析圖
Detailed Process
有機會看出動態變異(ex. cracking spacer at Runner)
三現:現時,現地,現物
重點是你要知道觀察那裡的Process..通常都是在defect code分析後鎖定特定的Process才展開detailed process observation.
若想觀察的是人員的動態變異,除非能夠讓對方不查覺,否則通常很難觀察到..這時,建議建立"該有的模式"再安排教育訓練,然後再追蹤成效;要不然,重新設計Process,讓人員會出現動態變異的機率降低甚至於消失
要會畫出流程圖
善用攝影機將過程拍下並反覆觀察細微處的線索
去向作那些工作的人請教, and management by walking around。detailed process, 可以用softener leaking (Hunter) and cracking spacer(block occurring stage).
DOE三原則:重複;隨機;阻絕(DOE只有在受控狀態下求出的結果才有意義)
B.數據蒐集
C.數據整合(圖表,表格,敘述統計)
D.數據分析
時空輪
vital few/red X分析
Aldous Huxley(1894~1963):事實並不會因為被忽略就不存在!
你該知道的假設驗證型資料分析的基本手法
該知道的統計分析手法.jpg
學會說不,與學會否定自己
4.Benchmarking
差異分析
又稱 Steal idea shamlessly
快速掌握業者該有的水準
逆向工程
逃脫源
當我們有品質缺失,常常會聽到供應商如是解釋:我們的QC檢驗數據都是合乎規格的,所以不應該有問題
如果缺失為真
是否有MSA問題
是否該缺點不被供應商檢驗
是否該缺點被刻意隱瞞或未檢?
抽樣風險
人員量測(非指MSA),而是單指人員有習慣性的量測方式或記錄模式(偏大或偏小)
是否有檢驗標準不一致的情形
長期水準,該缺點的檢出狀況為何?
該缺失發生的狀態又是如何?(動態變異?)
是否有動態變異,如運送過程或儲存條件等因素所造成
如果缺失為假
釐清事實然後結案
資訊被遺漏的6大原因
1. 個人因素刻意隱瞞
2. 個人知識與能力不足
3. 個人經驗不足
4. 時間太趕所導致
5. 過於本位主義
6. 蒐集不到外部真正訊息指標
一個人只有用心靈才能看到真正的東西,真正重要的東西不是眼睛可以看的到的!聖修伯里(“小王子”作者)
談問題，不談原因;談原因，不談對策.
原因分析的要點
問錯問題比給錯答案更危險
找出適當的非發生事實(IS NOT)
關注發生事實(IS)與非發生事實(IS NOT)的不同之處
一切故障/議題/缺點皆因變化而起,要細心尋求變化(Detail SIPOC)
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