品保人的部落格

P5. monitor and control(監控)

 來自於P1~P4的輸入,這時候已經有:

   (1) P1,P3:初步分析報告

(2) P2:小組成員

(3) P4:更新出貨計畫

(4) P4:辨識風險後的回應計畫/Actions list

(5) P2:溝通計畫

若以最複雜的issue來分析,影響的範圍有:

   A: 時間跨越過去(已使用品),現在(WIP,採購品,半成品,庫存品)與未來(新開發件(P8階段討論),新PO)

   B: 空間包含不同地域,國家,時區

   C: 利害關係人包含SIPOC從讓到下的人員

   D: 可能因為共用此風險料件,影響所及不只單一成品

這時候,若當責人員(A)審查進度無法以有系統的角度並輔以瞭解企業環境因素+組織流程特性,通常也會有遺珠之憾讓不該發生的事情發生(採購品缺失,Process新增問題…).

此P5階段最困難的也就是在考驗當責人員對於風險掌握與溝通管理的功力是否能夠尋求資詢者(C)的資源提供,整合負責人員(R)的執行狀況與變更管制,最後化險為夷並達成被告知者(I,通常就是指內外部客戶)的最大滿意.

P5階段,我分三個環節: (1) 監控管制 (2) 變更控制 (3) 系統剖析

首先,我先談 (3) 系統剖析,

如同我上述提及,若發生的Issue是屬於最複雜的狀況,過去現在未來+影響範圍過大+牽涉太多利害關係人+不同國家.等,所以,依照系統觀的手法來追蹤執行成效是一定要的基本功夫,相關知識整理如下:

1.資源管理(在此不列出ISO條文)

   1) 針對執行[會影響產品要求符合性]工作人員應有下列考量,以確保[能勝任其工作]:[教育],[訓練],[技術]及經驗

   2) 系統要求的[目的]在於確保團隊成員都[能夠勝任工作]

   3) [共識]與[能力]是[全員參與的基礎]

   4) 人力資源管理的焦點在於:

     4-1) 能力:

        a) 決定執行影響產品要求符合性工作的人員所必需之能力

        b) 適當時,提供訓練或採行其他措施以達成所需之能力(參考iso 9001 2008_主稽教材082)

       c) 評估所採取措施之有效性(有效性評估的焦點在於能否勝任工作,而不在於檢測或心得報告)

     4-2)共識:

       d) 確保人員認知其所從事的活動之相關性與重要性,以及他們如何對品質目標之達成有所貢獻,及

       e) 維持教育,訓練,技術及經驗之適當紀錄(參照4.2.4節)

    5) 6.2.1概述: 應以適當之教育,訓練,技術及經驗為基礎,使執行會影響產品要求符合性的人員能勝任其工作(人員包括[作業層級]與[管理層級]

2. 採購(分包)

   1) 採購(分包)是[產品實現]的一部分,[要求與目標](規劃面)是首要釐清的部分

   2) 採購(分包)不只零件採購而已,包括了所有的產品實現過程(或服務)的[供應者]或[分包者]之評估,選擇,管制以及所供應[產品]或[服務]的品質查證

   3) 委託[外包]過程仍為組織系統過程的一部份,但由外部團體執行

   4) 藉由應用7.4節要求以達成必要的管制-見4.1備考3 C)

   5) 採購(分包)涵蓋範圍:

       >採購≠材料與零件的採購

       >採購=所有產品有關之材料,過程,儲存,搬運等之[分包安排]

   6)  [採購與分包]管理,區隔組織外部關係與章節的正確呼應(iso 9001 2008_主稽教材097) 

   7) 採購(分包)涵蓋範圍

8) 採購資訊[屬於規劃]

     8.1)強制: 清楚描述組織對於採購[產品]的要求細節

     8.2)非強制:

        a) 產品,程序,過程及設備核准之要求

        b) 人員資格之要求,及

        c) 品質管理系統之要求

     8.3) 且在與供應者溝通[之前]應確認所規定的採購要求之適切性

   9) 所購產品之查證           

9.1) 必要的檢驗= 需要的時候才做檢驗

9.2) 或其他活動=除了檢驗,還有其他的選擇

9.3) 當組織或其他顧客意圖在供應者場所執行查證時,組織應於採購資訊中,敘述所意圖的查證安排與產品放行之方法

3. 生產與服務供應

   1) 7.5.1)包括直接服務與間接服務的作業,涵蓋[所有][產品實現過程]之管制

   2) 7.5.2)只針對[特殊過程]

   3) 實務上需留意的重點

     3.1) 確認作業過程與產品品質確實與規劃符合(特別是在特定細節上某些需符合顧客或組織要求部分)

     3.2) 觀察適切的資訊與設備是否備妥及使用

   4) [過程監測]屬強制要求;[過程量測]則屬[非強制]要求

   5) [依規劃執行][生產]與[服務供應]是7.5.1的基礎要求

4. 執行品質管制

   投入:專案管理計畫書/品質度量指標/工作績效衡量值/品質檢核表/組織流程資產/交付標的/獲准之變更申請

   工具及技術:因果圖/管制圖/流程圖/直方圖/迴歸/散佈圖/柏拉圖/操作記錄表/統計分析/散佈圖/統計抽樣/檢驗/獲准變更申請的審查

   產出:組織流程資產更新/變更申請/專案管理計畫書更新/專案文件更新/品質管制衡量值/確認之變更/確認之交付標的

5.控制時程

   投入:專案管理計畫書/工作績效資訊/組織流程資產/專案時程

   工具及技術:績效審查/變異分析/資源撫平/若.情境分析法/應用提前與延後/時程壓縮/排程工具

   產出:工作績效衡量值/組織流程資產更新/變更申請/專案管理計畫書更新/專案文件更新

6.監控風險

   投入:風險登錄表/風險管理計畫書/工作績效資訊/績效報告/

   工具及技術:風險再評估/風險稽核/變異及趨勢分析/技術性能衡量/風險準備分析/現況會議

   產出:專案文件更新/專案管理計畫書更新/變更申請

  7.控制成本

    投入:專案管理計畫書/工作績效資訊/組織流程資產/資金需求

    工具及技術:績效審查/變異分析/實獲值管理/預測/剩餘工作績效指標

    產出:工作績效衡量值/預算預測值/組織流程資產更新/變更申請/專案管理計畫書更新/專案文件更新

再來,談及 (2) 變更控制,相對於ISO要求請參考7.2.2 產品有關要求之審查,其重要的概念如下:

1.      是[事前]審查,不是事後處理;若是事後處理,則跑8.3 不符合產品之管制

  2. 不只涵蓋[書面合約],還有其他要求事項

  3. 除了管制其確認,還要管制其變更;當產品要求變更時,組織應確保相關文件已予修定(4.2.3),以及將變更之要求知會相關人員(7.2.3)

這步驟的重要性在於處理議題(問題)過程,若發生會影響產品品質或其他合約上明訂的內容,但供應商卻未做好審查(7.2.2)與顧客溝通(7.2.3),那事情發展到最後往往就是怒氣相向..我們有家供應商,採購部門常常因為當地找不到符合規劃的零件分包商,結果另外找一家類似零件來代替,如果一開始便將狀況說明清楚並作好變更控制讓美國工程部門審核批准使用那也還好,但是很多時候該採購部門就是硬幹也不告知相關人員,所以一堆人事後都得要因為這種情況疲於奔命解決原本就不該發生的問題!

套用專案管理的知識,執行整合變更控制的ITTO如下:

   投入:管理計畫書/工作績效資訊/變更申請/組織流程資產/企業環境因素

   工具及技術:專家判斷/變更控制會議

   產出:變更申請狀況更新/管理計畫書更新/專案文件更新

當CRB(註:CRB指變更審查小組,通知為內部專家組成,有時候會包含分包商與顧客)收到變更申請,相關人員需要依照變更申請內容與企業制度,系統,文化,流程能力,資源取得..等資訊整合後,尋求一個當時時空條件下的最佳解(不一定是正確解).然後更新管理計畫(在這裡指action item,出貨計畫)

最後談到 (1) 監控管制,

一般工程師對於提出action item與更新狀態,應該是不會有太大問題,但,就我習慣而言,我會以甘特圖為基礎並在action item列出:

(1)   No:供快速辨識

(2)   Issue description

(3)   負責人

(4)   Due date

(5)   Status

(6)   Cost

(7)   Actual Closed date/ Accumulated cost

(8)   殘留問題

這階段是我歸納觀察過的公司共通弱點之一:執行力(其他為:溝通管理,風險管理).因為議題都是需要跨部門來處理,若其中一部門的執行力不佳,那是很容易拖累整體進度,就好比是弱矩陣的組織,部門經理的權責往往都比專案經理(當責人員)來的大,除非有上層高階主管支持並搭配強有而力的負責人(R,此即為我在P2所提到人員的重要性,因為往往某(些)人的認知偏差或方向設定錯誤,很容易造成資源浪費,最後變成事倍功半(甚至於是無功)的後果.)

同樣的資源給不同經營者管理,成效必定大不相同;

同樣的問題給不同工程師處理,產出也不一定會一樣

最糟糕的組合是:

Ø  無能但強勢的管理者加上知識背景與經驗皆欠缺的工程師;這會是1加1小於1的結局

最理想的組合是:

Ø  懂得授權與提問的領導者加上具備正確知識與足夠經驗,且企圖心十足的工程師;最後會是1+1大於2的表現