品保人的部落格

[觀念解析]
卓越經營
  企業要追求的就是“卓越經營”
  卓越經營是一家企業能夠做到
    >長期性、持續性的高獲利
    >不斷成長、不斷發展，能夠永續經營
    >最受消費者(顧客)所喜愛
    >在社會上有良好的評價與形象
    >能夠創造各式關係人之滿意與價值

知識經濟
    > 無形資產能夠創造財富
    > 無形資產的投入，可以使得有形資產的產值能跳躍式、大幅度的突破
    > 做好知識管理，能夠藉由無形資產增加獲利
領先指標與落後指標
■  領先指標:較早出現的指標，最初反應的結果，是一種重要的先兆、預警
■  落後指標:最後所呈現的結果，亦即反應最後結果之指標;
    > 如“顧客人數一再的減少”是一種領先指標， “營業額的下降”則是落後指標;
    > 又如“製程品質的提升”是領先指標，而“品質成本的降低”及“退貨率的降低”則都是落後指標
“領先指標與落後指標”之例示
“顧客忠誠度與購買意願之提昇“是落後指標_退貨率降低;顧客抱怨減少;滿意度提昇..等等，是領先指標
“品質成本之降低”是落後指標_製程能力之提昇;製程中報廢率降低;進料品質之改善..等等，是領先指標

領先指標重於落後指標
    > 領先指標重於落後指標，前者能反應出後者。
    > 以往，企業大都著重於落後指標，應加以調整， 應更重視領先指標。
    > 驅動指標往往是領先指標，而結果指標是落後指標。
    > 領先指標經常要從日常管理中加以察覺。

■  驅動指標 :指標所關連之經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子。驅動指標的成效良好，則必定會帶動其結果指標的較佳表現
■  結果指標 :由於某些驅動因子的推動而呈現出的營運成果，所反應出來的指標
     > 如“生產效率提昇”是驅動指標，而“生產量的提高”則是結果指標
     > 又如“新產品之開發”是驅動指標，而“新產品營業額佔總營業額之比率”則是結果指標
     > “營業額成長“是結果指標_訂單量的增加;市場之擴大;生產效率提昇..等等，均是驅動指標
     > “顧客滿意度提昇”是結果指標_服務品質提昇;交貨準確率提昇;成本與售價之下降..等，均是驅動指標

關鍵績效指標 (Key Performance Indicators, KPI)
    能形成核心能力(Core competences)
    有助於形成競爭優勢(Competitive advantages)
    顧客滿意、顧客價值
    顧客忠誠度
    重要發展目標之有效達成
    重要任務之達成
    有助於組織的長遠發展
    有助於健全經營體質
    組織重要功能之有效運作

KPI之例示
    核心技術之達成
    製程技術之發展
    顧客滿意度之提昇
    顧客忠誠度之提昇
    新產品成功上市之件數
    新產品之營業額
    製程上之製程能力
    產品之生產成本、服務之提供成本
    生產週期、交貨速度
    員工之生產力
    策略（政策）目標之達成率
    市場佔有率

經營績效指標的重要應用工具
    目標管理
    策略規劃與管理
    方針管理
    平衡計分卡
    TPS(Toyota Production System)
    Lean Production
    GE 6σ-program
    藍海策略
    Total Quality Management

■  方針管理是企業界近年來較為重視的，有關“目標”與“績效”的管理工具，它包含了
    > 目標與方策之研擬與向下展開
    > 執行計劃與預算的擬訂與編列
    > 方針稽核與追蹤改進

■  方針管理較能考量到
    > 重視公司層面的目標，且研擬達成目標的重要方策
    > 目標與方策同時由上往下展開，形成嚴密的方針運作體系
    > 重視結果，也重視過程
    > 強調部門間的合作
    > 重視方針稽核與改進

進行SWOT分析的目的
利用優點：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提昇本身的優勢作為競爭之利器。
改進缺點： 本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之後，應力求改進。
掌握機會：外在環境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創造發展的契機。
排除威脅： 對公司的發展及策略的執行有不利影響的威脅應盡力的去排除，去克服，才能提昇本身的實力，解除不利的威脅。
以下案例改編自某一小型企業,相關人,事,物皆已變更.
1. 情境分析
    A公司是間員工人數200人的中小企業,品質系統已通過ISO 9001:2008,主要產品以外銷北美為主,供應商有當地,也有來自中國.近幾年,因為來自越南與印度的新競爭廠商,雖然全球市場於2010年漸漸從全 球金融漸漸復甦,但公司年度營業額卻未見同比例提高. A公司內部主管檢視2011年績效,發現:
     (1) 公司內部發生:員工離職率升高,製程良率下降,供應商因供貨不及導致一批貨延宕因而以空運高成本符合客戶急需,但仍因缺少某一零件包而引起客戶不滿;
     (2) 而外部發生同一型號XXXX產品,因為品質缺失導致經銷商的庫存全部重檢,並要求公司將備品無條件以空運方式寄到加拿大作重工; 所有空運與重工費用皆由公司負責.
有鑑於此,公司經營階層對於市場被刮分已有充分危機意識,並指派營運黃副總著手進行公司全面改善的專案以提高公司競爭力.在黃副總審視相關資料後歸納:客戶忠誠度已經呈現動搖的現象
     (1) 北美的客戶群維持穩定的下單量,但呈現下滑的趨勢.
     (2) 北美地區的另一獲利來源:維修保養與耗材更換亦呈現遞減.
     (3) 2012 Q1:北美經銷商反應,來自越南的新競爭廠商也開發類似公司主要產品並以更低價格刮分市場
     (4) 2011年,客戶滿意度比較2010,2009年,呈現下滑的現象,而且,2011年的客訴案件暴增50%;同時,2011年度的製程報廢率也創新高.
     (5) 2011年,公司整體獲利績效創歷年新低,毛利率只有4.5%(以往水準:6%以上); 而且,2012 Q1更只有2.5%
於是,黃副總向陳總經理呈報: 公司目前幾乎已到存亡廢續的關鍵時期,應該採取的策略大方向有2:
     > 其一是針對公司內部:
           * 立即召開管審會,全面檢討並改正內部品質系統瑕疵與風險;
           * 檢討供應鍊目前存在的品質與交貨問題並改善
           * 檢討現有庫存管理與生管模式以降低在製品成本與質量不穩定的損失風險
     > 其二是針對客戶關係管理:
           * 拜訪所有北美主要客戶:聆聽顧客聲音並將建言納入可行性方案評估;
           * 分享公司短,中期目標與最新開發專案
           * 瞭解當地市場最新狀況並由行銷人員提出因應措施
    (此時,黃副總已著手尋找管理顧問公司)

2. 卓越經營績效管理
    偶然機會中,我與黃副總聊到該公司的一些狀況,儘管沒有明講,但我可以感覺他對於是否能夠找到合適的顧問公司還是沒有把握的.
    於是,我給了他一個建議:為何不試試看讓公司員工自己提出來他們看到的問題在那裡?如何才能維持公司的競爭力並讓所有員工都能樂於工作? 畢竟,瞭解製程與運作模式的人是你們自己,不是別人.更何況,與其等到找到合適的顧問公司,期間浪費的時間或許已經可以改變一些頹勢..
    黃副總:可是,如果能的話,那老早就可以了,何需等到現在?
    我回答:是沒錯,可是,也是同一批員工造就2009,2010年的績效,不是嗎?我想,2011年的表現,一定有某些不一樣,或甚至於是異常的狀況尚未被解決掉,最好從財務報表看2010,2011的比較來找出端倪.
    黃副總:的確,我們早就掌握幾個方向,2011主要是處理客訴抱怨的費用,廠內報廢的成本再加上在製品(WIP)和庫存的增加,吃掉大部份的獲利.所以,陳總希望能找到一個total solution將公司管理問題解決.
    我告訴黃副總:或許,貴公司要找的就是往卓越經營績效的目標前進,畢竟,你們已經有ISO的底子,人員素質以不錯,員工也很賣力.況且,我目前還沒有聽到有那一家顧問公司是談如何達成卓越經營績效.大都是談策略,計畫,公司文化,組織再造,員工獎勵...等.
    黃副總問我:難道你所謂的卓越經營績效是談別的?要花多久才能見功效啊?
    我回答: 和我們認知的顧問公司所談的都有,但是,範圍更廣..我這裡有份指引,您可以參考看看.至於要花多少時間,我只能說,要看貴公司經營階層想要達到的境界和決心有關.但是,絕對不要想一步登天.畢竟,如果卓越經營績效是那麼容易的話,那業界就沒有弱者囉.
   黃副總看了看指引說道:呼..二十幾頁,談的範圍和內容那麼廣,我怕不是我們公司可以負荷的了的.難道不能簡單一點嗎?我看還是直接請顧問公司比較快吧.
   我笑笑回答: 貴公司目前是要滅火兼固本,首要之務是先滅火,所以,當然可以簡單一點.我繼續解釋,卓越經營績效模式管理關鍵要項有七(如下述),依貴公司的狀況,我建議:
     A. 由主管成員組成一專案小組,先將公司內部問題釐清,瞭解現況與目標之間的落差有多大,落差原因在那裡,因應措施有那些,負責人是誰,何時需完成,由誰負責彙編資訊, 誰有權力分配資源....等.
     B. 再依卓越經營績效模式管理關鍵要項的細項執行要點分類.由公司主管決定措施之貢獻與輕重緩急排序.我會建議先討論3. 顧客與市場 ; 4. 資源管理  ; 5. 過程管理.其他的納入中期目標
     C. 確實執行擬定措施並定期或不定期檢討.
    品質團體獎「卓越經營績效模式」管理關鍵要項有七
      1. 領導         
         1.1) 經營理念與願景
         1.2) 領導承諾與作為
         1.3) 社會責任
     2. 策略規劃與創新         
        2.1)目標設訂
        2.2)策略制訂與展開
        2.3) 創新與改善
        2.4)管理工具/方法之應用
     3. 顧客與市場         
        3.1) 顧客與市場之了解
        3.2) 顧客與市場開發
        3.3) 顧客關係與溝通
     4. 資源管理         
        4.1) 財力、技術與智財力資源管理
        4.2) 人力資源管理
        4.3) 基礎設施管理與工作環境管理
     5. 過程管理
        5.1) 產品/服務價值創造        
        5.2) 供應鏈與外包管理
        5.3) 整體品質管理系統
        5.4) 量測、分析與改進
     6. 資訊與知識管理
       6.1) 資訊管理系統
       6.2) 資訊開發與應用
       6.3) 知識管理
     7. 經營績效成果        
       7.1) 組織文化塑造與社會責任成果
       7.2) 策略規劃與創新成果
       7.3) 顧客與市場成果
       7.4) 資源管理成果
       7.5) 過程管理成果
       7.6) 資訊與知識管理成果
3. 需要找顧問公司?
      經過約莫2個月,A公司的製程良率由當時平均97.5%(2012年Q1)改正至98.8%(與歷史水準:99.1%相仿);該公司也投入一筆經費與額外 獎勵金供員工內外訓與改善有成的團隊.雖然北美的顧客下單量依然未見明顯起色,但,該公司也已經將2011年發生的品質缺失解決完畢,並與北美經銷商合作 開發新產品,預計2013年中完成.由財務報表來看, 4月份的成績雖然不佳(毛利率只剩:1.4%),但公司主管瞭解這是處理與報廢瑕疵品所產生短暫影響.大家對Q3以後仍有信心..並且因為歐債問題漸漸明 朗,也維持原有計畫準備進軍歐洲(但暫停開發印度市場的計畫). 此時,黃副總與陳總經理似乎對現況尚稱滿意,而這時,該公司也找到顧問公司準備簽約..
     上週四下午,黃副總打電話給我: 黃經理,非常感謝你幫忙安排教育訓練與幫忙解決我們公司一些長期被忽略的問題,現在的成果還算讓陳總滿意,如今,我們已經準備與XX顧問管理公司簽約,因 為他們提供的專案,看起來的確是符合我們公司的需求,但是,陳總想讓我問你的意見:我們真的需要找顧問公司嗎?
    
     我稍微頓了一下,然後告訴黃副總:可需要,也可不需要;
        > 先說"需要"的部份:顧問公司提出的合約內容,是針對貴公司ERP,SAP,併入知識管理系統,SPC系統與CAR系統的整合,在貴公司去蕪存菁的要求 下,相信已經可以排除大部份無用的內容.應該可以避免一開始的擔憂:完全將公司文化或樣貌作大幅度的變更.
            我想,顧問公司有其存在的價值與優勢.但,應該 是與業主一起合作,盡可能將抗拒改變的力量降到最低才見功效.畢竟,顧問公司給的不是頭痛醫頭,腳痛醫腳的處方,應該是從經驗中與業主本身的企業文化中取 得一平衡點,幫助業主在最有效也最快速的方式下達標致果,完成體質改善..
        > 再說不需要的部份:當我將卓越經營績效模式指 引給貴公司,經過大家集思廣益將急迫性的要項整理後予以執行,再加上人員的教育訓練提昇品管手法與PSM能力,雖然不能有立竿見影之效,但是,經過數月的 經驗累積,我相信貴公司製造部門整體程度一定會有所提昇.不過,這終究有個極限,而這個極限是來自於相關知識認識的不足與經驗多寡的差異所導致,如果,貴 公司已經滿足現況,那只要補強內部員工滿意度與過程管理,那其實也算是業界中數一數二的了.如果確實依ISO精神,搭配卓越經營績效模式指引,那貴公司唯一欠缺的就是:找到適合的人擺在適合的位置完成這項專案. 但請記得,企 業卓越經營績效關鍵要項具非規範性與彈性，它可由使用者改編或改寫的，它是依成果導向要求來設計的，因為工具、技術、系統或組織架構，通常須視企業類型與 大小、組織關係、組織的發展階段，及人力的能力與責任等因素而定，它們會隨需要與策略介入而改變，故不宜加以規定。職是之故，領導者使用此模式時，不宜執 著於條款文字，需以條款要求作為激發管理創意之基礎，參考其精義運用創新思考，修訂一套符合自用條件的商業模式與全面管理模式，進而創造鼓勵肯冒風險且能 樂在工作的環境，塑造樂於改進創新的組織文化，展現出運用此模式所產生讓自己滿意的卓越成果。
      
     也就是說,請貴公司依照自己的目標需求與可行性評估,(可以)用決策樹的方式來判斷到底是要還是不要顧問公司的幫忙.
4. Just do it
    不管A公司的最終決定為何,最根本的要點便是:執行
     (1) 執行是一種紀律
     (2) 執行是企業領導人首要的工作
     (3) 執行必須是組織文化的核心成份
   摘錄自<<執行力>> 賴利.包熙迪

這篇,是我由討論卓越績效管理_ 7. 經營績效成果(案例討論)所設定的廠商,分析其SWOT後,開始著手提出對該公司的改善建議..
在 進入正式討論前,我想先分享一個多年前工作上的經驗,那時我是PM,負責一個新廠房建設的評估,主要工作內容是提供Process的各項與財務有關的重要 指標,讓財務部小組據以分析business model.也就是說,先由紙上談兵來模擬當我們投資資本支出在新專案上是否有成功的機會,或是,在最糟狀況下,是否仍有獲利空間.對我來說,這算是蠻新 奇也算很好玩的一件工作,因為我可以依據我個人當時在該領域的工作經驗提供相關製造或製程有關的訊息,如:人機比,機台費用,DL,IDL,良 率,OEE..等.而在提供數據的過程,你也會發現有些方面的知識並不像你自己所認知的如此瞭解,必須還要再請教其他相關領域的專家.然後,等一切財務所 需的訊息到位後,不用幾小時的分析,我們就可以判斷這種投資案是否有利可圖,或是在公司上下游的垂直整合下,是否能對集團的策略與目標有所幫助..
分 享這個工作經驗,主要目的是想點出:想像通常與事實相去甚遠...這是什麼意思呢?簡單一句話:當我們將人的因素排除在外,往往得到的執行結果可能會與模 擬時的理想狀況落差很大.常常都會有一些突發狀況(這算是風險管理的領域)需要去處理,如:試生產狀況不佳,但原因不明;模具等到試模後才發現有少部份設 計上未考量清潔的地方引起不穩定.在這兵荒馬亂的階段,我認為需要的就是一位能夠穩定軍心,指出明確方向,又能確實執行措施與檢討改進的"人"...這 位"人士",也有另外一個稱號,那就是:領導
(關 於"領導"的書,坊間也是很多,如大師:彼得.杜拉克的管理的使命,管理的責任,管理的實務,使命與領導;其他的像是:危機領導;如何讓人願意被你領導; 卓越領導;真誠領導;說故事的領導;領導人的逆思考;模範領導;幫員工自己變優秀的神奇領導者;願景領導;危機領導;企業風險管理;企業社會責任實務全 書;企業危機管理;csr企業社會責任入門手冊,不過,我尚未將這些全部消化完,所以在此先不多說.)
講了一堆,讓我們回到重點,針對我設定的目標公司,以卓越經營績效管理的領導層面來解析:

展開重要活動 
 1.1 經營理念與願景:
      審視所處環境、關係、及面臨挑戰，建立組織願景、任務、價值觀、目標（含品質目標）及倫理，且為卓越文化之角色榜樣。
 1.2 領導承諾與作為:
      創造有利於團隊合作、主動參與、賦權、創新、組織學習和快速回應的環境。
      鑑別員工之能力及個人發展之需求，並激勵、支援與表揚組織內之員工。
      採取風險管理與危機處理措施。
 1.3 社會責任:
      考量利害相關者對產品之需求及期望，諸如：符合性、可恃性、產品安全、產品責任、及環境影響等。運用公司治理概念，遵守道德行為規範，遵循法規要求避免組 織所經營之產品/服務，對社會可能造成之負面影響。(包括稅務、工安、消費者保護、衛生…等之考量），領導者與員工參與社區活動，遵守法規，恪遵誠信原則 與道德規範。
基於對該公司運作模式的瞭解,提供需強化的項目有:
   > 在經營理念與願景方面:建議提出品質目標;讓組織成員瞭解奮鬥目標
   > 在導承諾與作為方面:建立團隊合作,發展員工的能力,支援與表揚組織內表現優異的員工
   > 在外部環境威脅因素考量下:著手擬定風險管理
   > 在社會責任考量下:需明訂製程中廢棄物的回收與處理方式
對於這家公司,我想要表達的重點是:在盡可能不影響原本營運模式下,該公司以朝向卓越經營管理的目標邁進,初期選定公司或組織對"展開重要活動"的建議項目中,先選出可以明確定義並補強目前運作上不足的項目,進而慢慢累積執行實力與明顯的成效,讓組織內所有成員習慣企業文化正面轉型的成果並將排斥力降到最低.而非一股腦的要求全部項目都要執行,那就很有可能得到完全相反的結局..因為,就我待過與看過的企業,很多工程師(包括我)常常因為過多的系統導致腦筋打結或在資訊氾濫的情況下無所適從..
不過,最後的重點還是在領導本身(不一定是經營者),我認為基本必備的特質:
  > 執行力+毅力
  > 洞悉組織缺點
  > 掌握業界脈動
  > 瞭解可用資源

績效管理主要目的是實現企業規劃設定的願景，讓經營階層掌握現況並針對不足之處進行改善，協助企業落實策略規劃的方案以達成目標。
這裡,有2個觀念要先知道:(參考來源: http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A076.htm)
  1.  策略:
       1.1 Wikipedia定義策略為:為達到特定目標所進行之長程行動方案規劃,與戰術或行動有所不同.
       1.2 策略與目標設定是相互獨立的,先有目標設定,後有因應策略。換言之，策略即是為達此特定目標，所擬訂與規劃的執行方針。
       1.3 以時間為考量:策略通常指的是長時間，大範圍（整個公司或是整個技術領域）之規劃。而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃即稱為戰術（tactics）。
       1.4 策略重動腦，亦即重規劃能力，而後續之動手（hands on），通常指對應之執行力。
  2. 目標: (SMART原則)
       2.1  目標必須是具體的（Specific）
       2.2 目標必須是可以衡量的（Measurable）
　   2.3 目標必須是可以達到的（Achievable）
　   2.4 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）
　   2.5 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）
總的來說,目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問題解決之完成程序，如果再以PDCA環論，P步驟包括目標設定與擬定策略執行方針，D即執行，其餘兩步驟（即C與A）即是反覆修訂目標與持續執行。
而有關策略的書籍,坊間也是有很多的參考書可供參考,如:策略地圖,策略校準,策略核心組織,策略規劃指南,策略管理,策略管理新論,經營與策略最佳實務,藍海策略,競爭策略...(日後再補充心得)
同樣,回到正題,,針對我設定的目標公司,以卓越經營績效管理的策略規劃與創新層面來解析
展開重要活動
       2.1 目標設訂:高階領導者設訂組織有關長、中、短期目標，並依內外環境變遷，適時調整。

       2.2 策略制訂與展開:考量顧客/市場現在與未來需要、本身目標及相關關鍵因素，指派重要相關人員制定策略。
            (1) "策略制訂"[2.2]係指組織爲未來作準備的方法。應把重點放對組織成功有重大影響，並能提升組織整體績效的因素上，針對組織的整體策略而言，可包括組 織服務、産品和生產線的改變。它需要運用各種預測、估計、選擇、構想等方法預測未來，以便配置資源。
            (2) 策略應針對可實現顧客滿意、營利增長而訂。
            (3) 重要財務績效與技術與智財資源衡量值/指標現行水準與趨勢。諸如：投資報酬率、獲利力、資產負債比、每一員工附加價值，及技術與智財數等。

      2.3 創新與改善:簡化工作單位與過程及/或快速從某一過程，變換至另一過程，或某一產品到另一種產品。在回應時間上作重大之改善，並將它引進至組織各部門或領域。
            (1) 創新的能力是一種重要的軟實力,也是核心競爭力,包括資金、人才、技術、市場、制度…等。
            (2) 將創新與改善活動，整合到日常工作中，成為組織經常性活動的一部份。
            (3) 可建立改善提案制度，鼓勵創新與改進活動。

創新不僅僅是產品它還包括：知識、觀念、過程、工具/方法、技術、行銷方式、策略、制度、組織、事業、服務、領導結構、經營模式、績效評鑑方法…等各個價值創新領域。
 
      2.4管理工具/方法之應用:運用科學方法與統計工具找出問題的根源，持續從事過程改善活動，以創造新價值的一些做法：
            (1)  組織須運用管理工具/方法和其它問題解決技術與分析工具，來發掘問題根源，並防止其再度發生，諸如：品管七工具、防誤措施、實驗計畫法、田口式品質工程、 豐田生產系統（TPS）、全面生產維護(TPM)、及時生產（JIT）六標準差（6δ）…等，來提升組織經營績效。
            (2) 建立用來衡量持續改進活動有關計畫的重要績效衡量值及/或指標。

基於對該公司運作模式的瞭解,提供需強化的項目有:
    > 目標設訂:設訂中、短期目標,如良率,OEE,客戶滿意度,員工教育訓練成果
    > 策略制訂與展開: 擬妥working schedule, 查核點
    > 創新與改善: 建立改善提案制度與BKM發表，以實質獎金鼓勵創新與改進活動
    > 管理工具/方法之應用: 內部教育訓練:品管七工具與導入全面生產維護(TPM)
在這裡,對於該公司的建議是:規劃關鍵績效指標,安排員工教育訓練模式,建立設備機器的維護保養要求

組織是靠顧客而存在,應瞭 解顧客現在與未來需要,要以符合顧客要求為念,機敏地回應他們的要求,並致力於超越他們的期望。組織須提出如何處理顧客與市場有 關的一些做法，諸如：了解顧客與市場的需求、期望與喜好，開發市場並與顧客充分溝通以建立的關係，決定導致顧客滿意、留住顧客、與業務擴張的關鍵因素的現 況。
在我們審視工廠運作的模式,從源頭到末端的使用者(或消費者),分析的value stream模式是以SIPOC為主(Supplier,Input, Process, Output,Customer),主要是著重在會有Value added的製造流程上,但,若以QFD(品質機能展開)加上Kano的二維品質模式再加上Pull(拉式生產)的觀念,我們應該思考COPIS的邏輯去 瞭解:
    Q1: 顧客到底要什麼?
    Q2:我們的目標與策略又是什麼?
    Q3: 該如何達到目標,如何計畫與執行?
    Q4: 持續監控關鍵指標:(1)市場成果 (2) 顧客滿意成果
有名的論點:
  >Kano二維品質模式(http://stu.csim.hk.edu.tw/msung/research/research_methods/quality/kano.htm  )
  >品質機能展開是採用一定的規範化方法將顧客所需特性轉化為一系列工程特性。 所用的基本工具是" 質量屋"。 質量屋主要由六部分組成:
     (1)用戶要求：
     (2)技術措施：
     (3)關係矩陣：
     (4)競能力評估：
     (5)用戶要求權重：
     (6)最佳技術參數：
     (7)技術措施權重：
同樣,回到正題,,針對我設定的目標公司,以卓越經營績效管理的策略規劃與創新層面來解析
展開重要活動(知己知彼,百戰百勝)
       3.1 顧客之了解:決定顧客與市場的要求、期望與喜好，以確保現行產品/服務能維持關聯性:
            (1) 了解包括競爭者在內的顧客及其他潛在顧客及/或市場，決定目標顧客群及/或市場區隔。
            (2)  瞭解顧客對產品/服務、交期、價格、品質等現在與潛在的需要與期望，並在組織內溝通。
                   > "瞭解"可包括收集與整理有關顧客購買意向的網路資料及資訊。
      3.2 市場之開發:從事開拓新客源與新市場活動，以確保組織能維持正常營運外，亦能追求成長:
            (1)  決定重要客戶要求(包括產品/服務特性)，及其客戶採購決策的關鍵因素。
                  > 産品與服務的特性係指産品與服務所有重要特性，以及産品/服務在整個生命周期和"消費鏈"中的特性表現。包括影響購買決定的因素，重點應集中在影響顧客喜好與重複購買的特點上。
                  > 這些特性可以區別組織的産品/服務與競爭對手的不同，包括價格、可靠性、價值、交付、爲顧客提供的服務或技術支援，以及銷售管道。
            (2) 了解競爭者所提供的產品/服務，從事技術開發快速與彈性回應顧客與市場要求。
      3.3 顧客關係與滿意:組織建立與新/舊顧客維持關係與溝通過程，以發展新市場機會:
            (1) 將抱怨處理與量測顧客滿意度作為非常重要的管理工具，並將顧客滿意度、忠誠度、及抱怨資訊等，作為管理改進之用。
            (2)  "顧客關係(CRM)管理":與合作夥伴，顧客或策略聯盟，以及其間相互關係之建立。
            (3)  執行顧客滿意度之量測，持續地提供顧客滿意度的回饋之要求、量測及監視過程的資訊。若適當時，可使用與競爭對手或同業的顧客滿意度標竿作比較。
                   > 決定顧客滿意度及不滿意度可包括利用任何方式如: 調查、電話詢問、正式或非正式回饋、抱怨及交易完成率。
基於對該公司運作模式的瞭解,提供需強化的項目有:
    > 顧客之了解: 瞭解顧客對產品、交期、價格、品質等現在與潛在的需要與期望，並在組織內溝通。
    > 市場之開發: 了解競爭者所提供的產品/服務，從事技術開發快速與彈性回應顧客與市場要求。
    > 顧客關係與滿意: 建立顧客滿意度(QCDS)、及抱怨資訊
在這裡,對於該公司的建議是:規劃關鍵績效指標,瞭解(1)競爭對手績效與 (2)顧客需求,建立與維持組織內溝通管道的暢通以達成做大顧客滿意度

無形的技術力、智財力重於有形資產，需予以保護與運用。各階層的人員是組織的重要資源，要體認存在人性中歸屬感、價值感、成就感等的需要，讓他們的共同參 與改進活動，能發揮其為組織利益而努力的能力。組織須提出為確保策略規劃與目標實現，而執行資源管理有關的一些做法，諸如：為價值創造過程與支援過程配置 適當資源，包括：資源管理、規劃、資源配置、人力資源、基礎架構、知識、財務資源、自然資源與生命週期管理等層面，人力資源部分強調的是人員能力的獲取和 成長，同時，說明對自然資源與生命週期管理之考量要點。財力、技術、智力、人力資源及其他的財務、基礎設施、技術等處理的情況。
員工是組織最重要和最有價值的資源，他們必須具備正確的知識、技術和態度，才能為團隊和組織的目標有所貢獻。
展開重要活動:
       4.1 財力、技術與智力資源管理:
             (1) 實施與維持財務與智慧財產管理系統，並持續改進其有效性。
             (2) 提供創新資金與獎勵金，以激勵員工創造力。
       4.2 人力資源管理: 組織須將人力視為最重要的資源，給予他們適當的教育/訓練以增強其知識、經驗與能力，使他們能勝任其工作並對組織政策與策略之改進，做出貢獻。要運用各種 團隊組織，使人人參與持續改進活動，在團隊與小組中自由分享知識與經驗以達成組織目標.
             (1) 對人力施以適當之教育與訓練，協助他們職涯發展，保障他們權益，提升他們滿意程度，使他們能有效地執行工作任務。
                   > [4.2] 人力指的是組織正式的、臨時的和計時的工作人員，以及其他由組織支付報酬的合約工，他也包括團隊領導者、指導者、各級的管理人員在內，要投資於人力智能的獲取和成長。
            (2) 組織需針對長、中、短期目標達成及績效改進的需要，有計畫地進行員工教育訓練。教育訓練的方式可以是組織內部的或外部的，包括：在職訓練、課堂教學、電腦授課、遠距教學、網路教學、及其他常規或非常規的方法。
            (3) 鼓勵從事技術、品保、環境、工安等人員，取得專業證照資格。
            (4) 運用各種團隊組織，使人人參與持續改進活動，建立激勵制度，激發員工潛能，以提升組織之效果與效率，並在團隊或小組中自由分享知識與經驗以達成組織目標。
                   > [4.2]可包括：過程小組、顧客活動小組、解決問題小組、品質改進小組、品管圈、提案改善制度…等。
      4.3 基礎設施管理與工作環境管理:決定、提供及維持為達成符合產品要求所需之基礎架構.
           (1) 組織決定基礎設施所需之資源諸如：
                 a) 建築物、工作場所和相關的設施；
                 b)過程設備（硬體和軟體）；
                 c) 支援性服務（如運輸、通訊或資訊系統）。
          (2) 組織決定與管理為達成符合產品要求所需之工作環境,包括：創意之工作方法與更多的參與機會，發揮組織內人員之潛能，安全規則與指導，工作場所的位置，人員 間互動、節約能源措施、環境綠化…，等之考量。以及工作時所處的條件，包括物理的、環境的和其他因素，如雜訊、溫度、濕度、照明或天氣等。
在這個項目,我先假設目標公司的獲利是不錯的(工廠幾乎是全線生產,庫存,WIP也是一堆).所以,對於經營管理經營績效成果:(1) 財務成果 (2) 人力資源成果,我建議強化:人力資源成長,再加上提昇過程設備與動線規劃,若這 3項指標作的好,那所謂的財務成果(落後指標)也應可得到正面的成果,而這觀念,其實就和BSC(平衡計分卡)是一樣的.而其實:人力資源,過程設備與動線規劃也是我觀察該工廠製程後發現是最欠缺的.可預期的結果就是七大浪費其中的幾點(如下)都會在該工廠發生,.(因為,No measurement, no improvement)

話雖如此,但,我個人認為該工廠的管理階層尚無法接受此一觀念,因為當我稽核全線後提出不良品未控管與分析,重工品未分析,庫存品(原料與成品)..等事項後,發現該公司的管理階層把這些狀況視為理所當然,是他們這行的特性.:
(1)等待的浪費(有bottle neck);
(2)搬運的浪費(動線規劃不順); 
(3)不良品的浪費(現場觀察結果);
(5)加(重)工的浪費(現場觀察結果);
(6)庫存的浪費(現場觀察結果);與
(7)製造過多(早)的浪費(現場觀察結果),
再加上由Liker於2004年再補充的第(8)浪費:未被使用的員工創造力(這是隱藏性的問題,因為該公司沒有HR規劃員工能力提昇).

這章,算是重點中的重點,...簡單概念:原物料(Input)經過Process後的加值效果轉成價值更高的產品/服務(Output)。如何鑑別、瞭解與管理相互關聯過程之系統，使組織目標能以更具效果與效率之方式達成,便是在商場上見輸贏的真本事。
> 過程是一項作業或一組合作業具有輸入、加值及提供輸出給內、外部客戶。
> 過程是將一些觀念、要求或產品/服務訂單上要求，轉換成相關的行動。
> Anything that does not add value is waste不要使加值成為消耗.
> 要得成果，我們應著重y或x?y=f(x)
      Y(output):因變(dependent);輸出(Output);果(Effect);徵兆(Symptom);監視(Monitor)
      X(Input): 獨立、自變(Independent);輸入製程(Input-Process);因(Cause);問題(Problem);管制(Control)
組織須提出實施過程管理中有關價值創造過程、價值鏈系統的關鍵過程與支援該過程的一些做法，過程導向、過程類型、管理組織的過程、及諸如：有效的設計、預防導向、產品/服務實現、連接供應者與合夥者並專注於供應鏈整合、支援體系、行銷、營運績效、週期時間、作業績效評鑑、持續改進、及組織學習等的情況。
展開重要活動
     5.1 產品/服務價值創造:主要產品設計與開發以及其生產實現之過程，用於改進市場與營運績效:
            (1) 有系統地鑑別顧客需要，設計、開發、生產與管理主要產品的價值創造過程。
                 【備註】價值創造需與顧客滿意和成本有關，除產品實現過程外，它亦來自微笑曲線兩端的設計與行銷。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術 、 專利 ，中段為組裝、製造，右段為品牌 、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。 微笑曲線的含意即是：要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進。
            (2) 設計這些過程以符合關鍵要求，將新技術與組織獲得的有關資訊以及週期、生産率、成本控制和其他效率和有效的因素融合到這些過程的設計中，並建立關鍵績效衡量指標。
            (3) 管制主要的價值創造過程，包括採用適當統計技術，以確保過程滿足設計的要求。適當使用來自顧客、供應者與合作夥伴的資訊,適當時，如何結合檢驗、測試、及績效審查，以預防疵病與重做，將保固成本降至最小。
               【備註】須對過程負責人的責任與職權，作扼要的說明。
 
      5.2 供應鏈與外包管理:領導者可運用供應鏈與外包觀念持續進行創造附加價值的活動:
            (1) 供應鏈管理相關活動中，採購過程之界定與運作以確保採購產品從規格到接收之符合性以及評估與管制所採購的產品，俾使所採購的產品滿足組織以及利害相關者之需求與要求的做法。可包括：
               > 採用電子媒體與供應者進行聯繫、溝通及其成效。
               > 選擇與評價供應商與外包商的方法。
               > 決定關鍵供應鏈過程要求，以及用於管制與改進這些過程的重要的績效衡量值及/或指標。
 
      5.3 整體品質管理系統: 須說明實施整體品質管理系統有關的一些做法:
           (1) 實施符合品質管理系統—要求ISO9001:2008標準。
           (2) 實施符合環境管理系統ISO14001環境管理系統標準之要求水準。
           (3) 實施符合職業安全與衛生管理系統OHSAS18001職業安全衛生管理系統之要求水準。
           (4)  將現有品質、環境、職業安全與衛生管理系統，整合為單一且結合的有效管理系統。
           (5)  利用重要的量測方法來追蹤整個過程管理所有層面，使組織績效持續改進，提升顧客滿意度、改進資源使用及減少浪費，以達成有利結果。
           (6)  規劃與執行系統、過程、與產品之量測方式，以查證達成利害相關者要求之程度。
           (7)  建立關鍵績效指標，持續地分析、評估、監視其績效改進措施，並將來自改進活動資料分析之結果，作為管理階層審查的輸入項目，以提供組織績效改進資訊。
           (8) 採取矯正與預防措施，運用內部稽核制度以根除出現不符合現象，並將附隨的檢驗、測試及過程/績效稽核成本降至最少。

基於對該公司運作模式的瞭解,提供需強化的項目有:
    > 產品/服務價值創造:採用適當統計技術 管制主要的價值創造過程，以確保過程滿足設計的要求。
    > 供應鏈與外包管理: 決定供應鏈關鍵過程，以及用於管制與改進這些過程績效指標。
    > 整體品質管理系統: 實施ISO9001:2008標準。
在這裡,對於該公司的建議是:規劃與導入ISO系統,定義與監控供應鏈過程的關鍵指標,持續改進.

Management by Facts: 有效的決策是以邏輯與資料及資訊的直覺分析為基礎。
(對於此章節,讀者可以參考我對於"知識管理"的心得分享)

展開重要活動
      6.1 資訊管理系統:蒐集、確認並確保高品質，及時資料與資訊之備便性：
          (1) 資料蒐集、鑑別及取用，使所需的資料與資訊處備便狀態，易為經資格認定的員工、供應者/合夥者，與顧客取用，並能確保資料與資訊完整性、可靠性、安全性、及時性、準確性、及保密性。
          (2) 確保硬體與軟體品質是可靠且易於使用。
     6.2 資訊開發與應用:鑑別資訊需求，建立組織資訊策略，並開發與應用所需資訊:
         (1) 鑑別資訊需求,建立組織資訊策略，並以量測及資訊蒐集所獲得的資料分析為基礎，整合及分析來自組織所有部門之資料與資訊，以評鑑其績效及鑑別改進區域，開發與應用管理所需的資訊。
         (2) 定期審查組織所使用之量測方法，並持續定期查證資料之準確性與完整性，使資訊維持於最新狀態.
                【備註】資料庫分析：透過互動式對話及互動過程的追蹤，逐步建立整合性資料庫進行技術性分析，亦即在不妨礙隱私權前提下，追蹤、記錄、分析使用者之行為模式，預測消費者之需求。
     6.3 知識管理:有效地累積資訊以產生知識，並運用有系統的方式來管理:
        (1) 知識隱藏在的作業過程中，組織領導者須運用有系統的管理方式，來蒐集、處理企業現有的知識資產，並經由不斷地累積、分析、傳遞、再創造的過程，形成知識的 循環，以協助員工找到所需的知識與技能。亦可從顧客、供應者、競爭者的互動關係中，獲取所需知識。
        (2) 組織評估使用資訊之衍生利益，以改進資訊與知識之管理，並確保知識資源適當的安全性及機密性。
在這裡,對於該公司的建議是:
A.瞭解知識創造的4種基本形態
     1. 從隱性到隱性(社會化:socialization)
     2. 從隱性到顯性(外部化/表達:articulation)_關鍵步驟
     3. 從顯性到顯性(結合:combination)
     4. 從顯性到隱性(內部化:internalization)_關鍵步驟
B. 建立持續改善小組,由組織領導親自領軍,將持續改進的過程所發生的資料,資訊轉成有意義的知識,進而以 刊物發行或定期發表專案進度與表揚有功人員逐步建立 依據事實管理的企業文化.

我常常在想:要維持好QMS(品質管理系統),需要花大錢嗎?有沒有經濟又實惠的方法?
這 幾年,拜訪十來家的供應商,有在印度的,有在大陸的,有在韓國的,當然,也有在台灣的..每一家都有其特點與共同缺點,其中印度的一家,台灣的一家,還有 大陸的一家供應商讓我最感興趣,讓我感興趣的主要原因是:他們都沒有去申請ISO認證.,但是,都仍然存活的不錯.(註:這三家的產品都不一樣)
先說印度那一家:
工 廠已經有20多年歷史,老板可以讓人感覺其威嚴與嚴肅的特質,員工幾乎都是當地人士,DL約80位,平均年齡約50~60歲.都是老員工;除了經營者或少 數管理階層有配備電腦,其他人都還維持用手寫的方式記錄進料檢驗,製程檢驗...等.我也發現某一原料進料批被驗出NG,但,該批沒有經過任何處理或再驗 證,便被release的production,但,整體架構上,還是可以看到ISO的骨架..(這家廠商的Process相對台灣與大陸那二家,是比較複雜的)
再說大陸這一家:
辦公室整理的算漂亮,經營者也是年輕有為(四十來歲),業界一些大廠也是他們的主要客戶群(當然也包括我們公司).至於車間,我的評語是:品質系統有導致無法追溯的風險..講白一點,就是記錄不確實,標準未明定,量規未校正,成品倉擺脫凌亂,標示不清...等.(這家廠商的Process相對印度與大陸那二家,是屬於中等複雜的)
最後,看看台灣這一家
工廠總人數約20人,屬於典型家庭企業(如果名詞說錯,尚請見諒).老板自稱是"師傅"出身,對技術很有把握.Process簡單,QMS方面與大陸那一家差不多.(這家廠商的Process相對印度與大陸那二家,是最簡單的)
底下是這3家公司最近發生的狀況：
印度那一家,後來因為送樣到美國,測試結果與當初聲稱的效果落差太大,所以被我們排除在potential supplier
大陸那一家,儘管價格比一般大陸製的同型產品要貴上約20%,但,加拿大公司仍是下單給他們.
台灣這一家,前一陣子出現品質問題,老板很阿殺力的全數賠償補新貨,但也告訴我們因為利潤不高,沒有興趣再合作.
對 我來說,風險最高的其實應該是大陸那一家,因為完全無法讓我對其QMS有信心;再來是台灣這一家, 因為雖然他們提供的產品單純,但老板對問題分析與解決的方式只能算是治標不治本的典型處理模式;反而印度那一家,員工中規中矩,雖然沒有一些科技產品來輔 助分析,但,也應該不至於太差,畢竟他們在本業也有二十幾年的經驗,但誰也沒想到送樣的樣品會無法通過功能測試..
那,為何大陸那家會讓 我們肯多花些費用下單呢?其實答案也不難,他們找到自己的藍海,找出差異點..他們提供的產品有2大關鍵技術,其中之一算是他們本身的強項,他們有位三十 幾年經驗的工程師(名校畢業,一直鑽研該領域的知識與經驗),另外一項關鍵零件,他們直接從美國大廠(也是號稱全球前三大)進貨..靠著這2項關鍵因素和 來自於大廠訂單的加持與多年贊助體育活動所累計的社會評價,他們硬是將其他廠商拋在腦後.更何況,儘管價格比大陸當地貴,但比起其他國家來說,他們的 C/P值仍算的上可接受.
前面講那麼多,其實,我對大陸這家廠商很感興趣,所以,將它設定成研究的標的,並將我所觀察到的現象與卓越經營績效成果評比的項目來作比較,並模擬該公司的SWOT與建議措施:
先談談卓越經營績效成果的評比項目:(N)是我給的分數0~10(低~高)
7.1.1組織文化塑造成果:員工表現在待人接物和營造工作的態度與行為。(6)
7.1.2社會責任成果:從事社會公益活動所獲得的一些優良形象榮譽。(8)
7.2.1策略規劃成果: 策略規劃作為所產生的一些成果。(8)
7.2.2創新成果:新過程、新方法、新技術、新行銷方式。(4)
7.3.1市場成果:市場佔有率、銷售成長率。(8)
7.3.2顧客滿意成果:顧客滿意度與不滿意度之指標。(7)
7.4.1財務成果:投資報酬率、獲利力、資產負債比、每一員工附加價值等。(7)
7.4.2人力資源成果:員工流動率、員工教育訓練時數、平均提案改善數。(4)
7.5.1產品/服務價值創造成果:生產力、不良率、週期時間、供應商績效。(5)
7.5.2供應鏈與外包管理成果:過程中，產生哪些附加價值的成果？(5)
7.5.3量測、分析與改進成果:PAF, PLM。(4)
7.6.1資訊應用成果:企業資源規劃（ERP）、MIS…等。(6)
7.6.2知識管理成果:蒐集、處理組織的現有的知識資產，並經由不斷地累積、分析、傳遞、再創造的過程所產生的知識資產數。(6)
基於上述評分(也可算是廠商自我評比),歸納出該供應商的SWOT分析如下:
Strength:
   > 從事社會公益提高公司能見度與形象;
   > 與國際大廠策略合作;以穩定品質逐步擴大市佔率
   > 聘任該領域之權威(美籍教授)為公司顧問
Weakness:
   > 未重視全體員工教育訓練,與基礎設施和工作環境
   > 依靠少數員工累積之知識,恐有知識斷層
   > 外包商品質不穩定,僅靠重工或全檢方式處理(Appraisal cost墊高)
   > 未建立持續改進的觀念;製造成本高
Opportunity
   > 該產品在歐美間仍具有競爭力
   > 生產經驗可供公司生產不同客戶需求的產品
Threaten
   > 現有其他廠商提高質量水準並以更低價搶攻市場
   > 其他廠商複製其成功模式,

(假設)該公司獲利仍不錯,所以,針對Weakness 與 Threaten,建議該公司採取的措施:
第一階段: 補強現有的弱點
1. 建立關鍵指標,如:不良率,報廢成本,生產力,供應商績效
2. 數據蒐集,找出改善的機會
第二階段:拉大與競爭者之間的差異
1.  建立合作與討論平台:整合分包商與客戶間共同開發新產品的管道
2. 改進製程效率,降低生產成本,在QCDS下,成為業界第一

(接下來,就回頭從1.領導 2.策略 3.顧客與市場 4.資源管理 5.過程管理 6.資訊與知識管理.開始紙上談兵吧)