“All improvement takes place project by project ..., and in no other way.”
Dr. Joseph M. Juran
1) 上週,美國通知我,有一家新的供應商要我去稽核,這家供應商是要和我們一起合作開發現有的一項關鍵零組件(暫稱:發報機),美國方面對這個案子很重視,因 為如果成功的話,除了有cost down 的成果,還能分散目前僅一家供應商出貨吃緊的風險...,但是,原本負責類似專案的PM卻準備要在近期離職.., 所以,幾個老板討論後,決定由我統籌負責QMS稽核+專案經理一職.
2) 剛好,上個月,我將以前考上PMP的心得分享給同事後,有人直接問我:你不要教我們什麼實獲值(EVM),Delphi法.ITTO(投入,工具與技術,產出)...一堆專業術語..有沒有容易一點的流程讓我們能夠快速上手?
所以,基於1)+2),我就再試試看能不能整理出一份符合我們公司特性的專案管理模擬教材..
首先,要先說明的觀念與名詞解釋如下:
專案(Project)的特性
基本上，專案工作所需付出努力的多少並非決定其特性的主要因素(一個專案的大小雖被視為重要，但它並不影響其特性)，而所謂的「專案」具有下列特性：
暫時性(Temporary)：無論執行時間的長短，一個專案具有一定的時程起始與終止點。(beginning and end)，當目標達成則專案終止。
獨特性(Unique)：該項任務是獨一無二且未曾發生過的，亦即不重複(non-repetitive)。
逐步精進(完善) (Progressive Elaboration)：係指循序漸進發展，持續精益求精。
專案管理所需之專業知識領域
1. 瞭解專業環境
2. 人際互動關係技巧
3. 一般管理知識與技巧
4. 應用知識領域的標準(法規)
5. 專案管理知識
利害關係人(Stakeholder)
係指所有參與專案的個人和組織，利益會受到專案執行的結果或完成後影響的人和組織，同時他們亦可能對專案及其最終結果產生影響力(可能是正面或負面)。
五大專案管理流程群組(IPECC)
起始流程組(I) : 指派PM,收集歷史資料,辨識利害關係人,發展專案章程
規劃流程組(P): 建立專案範疇文件,定義時程,估計成本
執行流程組(E): 獲得團隊,執行品質保證,執行專案活動,管理利害關係人期望
監控流程組(C): 驗證與控制範圍,控制時程與成本,監控風險,控制變更,建議之矯正與預防措施
結束流程組(P): 確認專案產出符合專案範疇,最終績效評估,文件歸檔,人員歸建
九大專案管理知識領域
整合管理:發展專案章程;發展專案管理計畫;指導與管理專案執行;監控專案工作;執行整合變更控制;結束專案或階段
範疇管理:定義範疇;建立工作分解結構;驗證範疇;控制範疇
時間管理:定義活動;排序活動;估計活動資源;估計活動期程;發展時程;控制時程
成本管理:估計成本,決定預算,控制成本
品質管理:規劃品質,執行品質保證,執行品質管制
人資管理:發展人力資源計畫書,獲得專案團隊,發展專案團隊,管理專案團隊
溝通管理:識別利害關係人,規劃溝通,發佈資訊,管理關係人,報告績效
風險管理:規劃風險管理,識別風險,執行定性風險分析,執行定量風險分析,規劃風險回應,監控風險
採購管理:執行採購;管理採購;結束採購
現在,針對老板指派給我的專案,我將採取的措施與模擬狀況整理如下:
一.專案章程: 為降低採購成本,降低待料風險,所以將"發報機"列為2011年找尋2nd source的重點項目,預算為USD:10K,目標完成日期為2012年,7月31日.(其他內容可由個人自行發揮:專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算)
*此階段完成:指派PM,發展專案章程
二.我開始整理:
(1) 相關品質規格,定義產品範疇(就是發報機,料號,版本;版次...);法規要求(UL)
(2) 總專案費用,應變準備金(先通知公司提撥預算的5%以防止突發狀況);但是沒有準備管理準備金
(3) 歷史資料(品質上的缺失)
(4) 辨識利害關係人並以excel記錄(供應商連絡窗口,工程師,採購人員;公司內的採購,QA,工程部)
(5) 與供應商有人員討論初步working time table並定義check point與查核項目
*此階段完成: 建立專案範疇文件,定義時程,估計成本,獲得團隊,工作包與里程碑清單,辨識利害關係人
三,執行階段
(6) 供應商通知某電阻需更換分包商,因為價格便宜,功能與等級都一樣,而且不會有斷料風險,但是,因為考慮額外運輸成本與報關費用增加, 所以原本總報價不變
(7) 每週固定時間開會討論進度,臨時狀況與半成品的FPR報告和功能測試,某鑄造零件尺寸NG,廠商需修改模具.該階段時程預計delay 3 週.因為該零件為要徑上的重點零件,所以,整體行程皆被影響.
(8) 公司工程部告知,某分包商提供零件不符要求,請供應商向已核准分包商採購,此狀況導致某階段時間需延長 2週,相對,採購單價也提高,供樣商要求漲價
(9) 因為(7),(8)導致原型品無法準時交貨,所以,美國方面要求供應商採取應變措施,經我與供應商劉總討論後,決定採取:
A. fast tracking(快速跟進法)
>原本需接續完成的D,E組裝與測試工作,改成同步且分開測試.
B. crashing(壓縮法): 在要徑上,找出2階段可壓縮時程的部分:
> 其一為上述(7)的修模與試模,供應商答應加班縮短成6天(原本增加3週)
> 另一為廠商本身測試機台的準備,也由加班的方式將15工作天縮短成10天.
*上述預計增加要徑1天,在美國可接受的範圍內.
(10) 工程部告知,要將某一零件的標籤更改,以和原有供應商作區隔,同時序號編碼方式也變更
(11) 我將上述發生過的種種,納入變更紀要
*此階段完成: 驗證與控制範圍,控制時程與成本,建議之矯正與預防措施,控制變更,執行品質保證,執行專案活動,管理利害關係人期望,監控風險
四,最後驗證階段:
(12). 產品功能測試,發報機的功率未達到標準,工程部要求供應商檢討:新測試機功能,問題分析與解決(矯正措施與預防措施),變更control plan與SOP.
(13) 完成(12)後,再次送樣品可達到要求,但功率偏下限,工程部要求納入日後追蹤項目,並通知財務部先扣留尾款;供應商發出怨言,揚言若未收到尾款,則將終止該專案.最後於會議中由採購副總與供應商劉總達成協議解決紛爭
(14) 第一批量產品於2012年7月27日完成(比原本預計7/31還要快四天),經過功能測試與美國完成的cycle time & MEOST測試.公司完成核准與允收的動作,也達成採購副總的目標:2012年8月15前完成專案與量產(註:8/15才是一開始美國給的期限)
(15)我將過程中記錄的資料,量測數據,變更紀要,測試報告(原型,量產)...等全部彙整後,寄到美國虛擬團隊成員之一存檔.
*此階段完成:確認專案產出符合專案範疇,最終績效評估,文件歸檔,人員歸建
如果你對上述一,二,三,四的作業模式不陌生的話,那其實你已經掌握大部份的專案管理重點了..至於要考PMP,不好意思,那是另一議題,請找顧問公司幫忙喔..畢竟,我也算苦讀好幾個月,犧牲好幾週的假期才換到那張證書的..
重點:考上PMP並不會太困難,難的是"知易行難"...要真的活用在工作上,那才是有價值的.
Dr. Joseph M. Juran
1) 上週,美國通知我,有一家新的供應商要我去稽核,這家供應商是要和我們一起合作開發現有的一項關鍵零組件(暫稱:發報機),美國方面對這個案子很重視,因 為如果成功的話,除了有cost down 的成果,還能分散目前僅一家供應商出貨吃緊的風險...,但是,原本負責類似專案的PM卻準備要在近期離職.., 所以,幾個老板討論後,決定由我統籌負責QMS稽核+專案經理一職.
2) 剛好,上個月,我將以前考上PMP的心得分享給同事後,有人直接問我:你不要教我們什麼實獲值(EVM),Delphi法.ITTO(投入,工具與技術,產出)...一堆專業術語..有沒有容易一點的流程讓我們能夠快速上手?
所以,基於1)+2),我就再試試看能不能整理出一份符合我們公司特性的專案管理模擬教材..
首先,要先說明的觀念與名詞解釋如下:
專案(Project)的特性
基本上，專案工作所需付出努力的多少並非決定其特性的主要因素(一個專案的大小雖被視為重要，但它並不影響其特性)，而所謂的「專案」具有下列特性：
暫時性(Temporary)：無論執行時間的長短，一個專案具有一定的時程起始與終止點。(beginning and end)，當目標達成則專案終止。
獨特性(Unique)：該項任務是獨一無二且未曾發生過的，亦即不重複(non-repetitive)。
逐步精進(完善) (Progressive Elaboration)：係指循序漸進發展，持續精益求精。
專案管理所需之專業知識領域
1. 瞭解專業環境
2. 人際互動關係技巧
3. 一般管理知識與技巧
4. 應用知識領域的標準(法規)
5. 專案管理知識
利害關係人(Stakeholder)
係指所有參與專案的個人和組織，利益會受到專案執行的結果或完成後影響的人和組織，同時他們亦可能對專案及其最終結果產生影響力(可能是正面或負面)。
五大專案管理流程群組(IPECC)
起始流程組(I) : 指派PM,收集歷史資料,辨識利害關係人,發展專案章程
規劃流程組(P): 建立專案範疇文件,定義時程,估計成本
執行流程組(E): 獲得團隊,執行品質保證,執行專案活動,管理利害關係人期望
監控流程組(C): 驗證與控制範圍,控制時程與成本,監控風險,控制變更,建議之矯正與預防措施
結束流程組(P): 確認專案產出符合專案範疇,最終績效評估,文件歸檔,人員歸建
九大專案管理知識領域
整合管理:發展專案章程;發展專案管理計畫;指導與管理專案執行;監控專案工作;執行整合變更控制;結束專案或階段
範疇管理:定義範疇;建立工作分解結構;驗證範疇;控制範疇
時間管理:定義活動;排序活動;估計活動資源;估計活動期程;發展時程;控制時程
成本管理:估計成本,決定預算,控制成本
品質管理:規劃品質,執行品質保證,執行品質管制
人資管理:發展人力資源計畫書,獲得專案團隊,發展專案團隊,管理專案團隊
溝通管理:識別利害關係人,規劃溝通,發佈資訊,管理關係人,報告績效
風險管理:規劃風險管理,識別風險,執行定性風險分析,執行定量風險分析,規劃風險回應,監控風險
採購管理:執行採購;管理採購;結束採購
現在,針對老板指派給我的專案,我將採取的措施與模擬狀況整理如下:
一.專案章程: 為降低採購成本,降低待料風險,所以將"發報機"列為2011年找尋2nd source的重點項目,預算為USD:10K,目標完成日期為2012年,7月31日.(其他內容可由個人自行發揮:專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算)
*此階段完成:指派PM,發展專案章程
二.我開始整理:
(1) 相關品質規格,定義產品範疇(就是發報機,料號,版本;版次...);法規要求(UL)
(2) 總專案費用,應變準備金(先通知公司提撥預算的5%以防止突發狀況);但是沒有準備管理準備金
(3) 歷史資料(品質上的缺失)
(4) 辨識利害關係人並以excel記錄(供應商連絡窗口,工程師,採購人員;公司內的採購,QA,工程部)
(5) 與供應商有人員討論初步working time table並定義check point與查核項目
*此階段完成: 建立專案範疇文件,定義時程,估計成本,獲得團隊,工作包與里程碑清單,辨識利害關係人
三,執行階段
(6) 供應商通知某電阻需更換分包商,因為價格便宜,功能與等級都一樣,而且不會有斷料風險,但是,因為考慮額外運輸成本與報關費用增加, 所以原本總報價不變
(7) 每週固定時間開會討論進度,臨時狀況與半成品的FPR報告和功能測試,某鑄造零件尺寸NG,廠商需修改模具.該階段時程預計delay 3 週.因為該零件為要徑上的重點零件,所以,整體行程皆被影響.
(8) 公司工程部告知,某分包商提供零件不符要求,請供應商向已核准分包商採購,此狀況導致某階段時間需延長 2週,相對,採購單價也提高,供樣商要求漲價
(9) 因為(7),(8)導致原型品無法準時交貨,所以,美國方面要求供應商採取應變措施,經我與供應商劉總討論後,決定採取:
A. fast tracking(快速跟進法)
>原本需接續完成的D,E組裝與測試工作,改成同步且分開測試.
B. crashing(壓縮法): 在要徑上,找出2階段可壓縮時程的部分:
> 其一為上述(7)的修模與試模,供應商答應加班縮短成6天(原本增加3週)
> 另一為廠商本身測試機台的準備,也由加班的方式將15工作天縮短成10天.
*上述預計增加要徑1天,在美國可接受的範圍內.
(10) 工程部告知,要將某一零件的標籤更改,以和原有供應商作區隔,同時序號編碼方式也變更
(11) 我將上述發生過的種種,納入變更紀要
*此階段完成: 驗證與控制範圍,控制時程與成本,建議之矯正與預防措施,控制變更,執行品質保證,執行專案活動,管理利害關係人期望,監控風險
四,最後驗證階段:
(12). 產品功能測試,發報機的功率未達到標準,工程部要求供應商檢討:新測試機功能,問題分析與解決(矯正措施與預防措施),變更control plan與SOP.
(13) 完成(12)後,再次送樣品可達到要求,但功率偏下限,工程部要求納入日後追蹤項目,並通知財務部先扣留尾款;供應商發出怨言,揚言若未收到尾款,則將終止該專案.最後於會議中由採購副總與供應商劉總達成協議解決紛爭
(14) 第一批量產品於2012年7月27日完成(比原本預計7/31還要快四天),經過功能測試與美國完成的cycle time & MEOST測試.公司完成核准與允收的動作,也達成採購副總的目標:2012年8月15前完成專案與量產(註:8/15才是一開始美國給的期限)
(15)我將過程中記錄的資料,量測數據,變更紀要,測試報告(原型,量產)...等全部彙整後,寄到美國虛擬團隊成員之一存檔.
*此階段完成:確認專案產出符合專案範疇,最終績效評估,文件歸檔,人員歸建
如果你對上述一,二,三,四的作業模式不陌生的話,那其實你已經掌握大部份的專案管理重點了..至於要考PMP,不好意思,那是另一議題,請找顧問公司幫忙喔..畢竟,我也算苦讀好幾個月,犧牲好幾週的假期才換到那張證書的..
重點:考上PMP並不會太困難,難的是"知易行難"...要真的活用在工作上,那才是有價值的.
Well, what is the proposal? LEAN Production (2)