品保人的部落格

今年台灣供應商拿到公司一個專案:新開發的前置過濾器.問題發生在cycle test過程有漏水的現象(觀察到的現象是搭配的部件(流向閥)在cycle test到達某一次數以後,流向閥會上下移動約1.5mm(正常狀況下應該是不移動)).
經以3D圖面(靜態)分析比對實際零部件尺寸並未發現可疑的缺陷.所以,我們沿用FTA方式將一些可能因素列出,因為列出的可能原因都需動模具,大家共識判斷極有可能的原因是上蓋某一位置的尺寸設計不佳以至於流向閥在cycle test到達某一次數上下移動後,會有壓縮量不足的風險.所以我們一致同意將該風險排除(修模)
經過修改模具後,再安排2個樣品測試.沒想到這2個樣品其中一個連改模之前的水準都達不到便又漏水,因為出貨日期已迫在眉睫(8-Jan'2015),今天(26-Dec'2014)無論如何要決定:

這是取材自商業週刊刊登在網路新聞的一篇文章,文中,讓我最感興趣的是:在對的時間與對的地方導入客戶認同的政策,其成果往往是讓人驚豔的..有空的話,讀者可以去圖書館或書局翻閱商業週刊的雜誌,有很多不錯的案例或管理方面的運用都可以讓大家借鏡..
作者： （文●梁安藍） | 商業周刊 – 2012年4月20日 下午1:10

 

在 我拜訪供應商時,我常常都會觀察員工對自己工作的感受,觀察他們處理事情的方式,態度和積極性..,其實,我也是在觀察該公司的文化.有2家供應商讓我覺 得很不錯,那是因為我可以和他們暢所欲言的討論品質問題和解決方案,而且有一家還是和他們的總經理直接談..當然,有高階主管參與不代表問題一定可以很完 滿的解決,但是,這2家讓我覺得窩心是因為會後的決議事項,對方可以主動更新進度並提出會議中遺漏的點,而且,對方公司的員工完全不會將問題或客訴看成是 麻煩.反而很高興發現到平常未注意的小細節所引起的缺失,進而著手改善..這2家的員工,不管是現場的作業員或是間接人員,我可以感受到他們樂在工作的那 種氣氛..
就像文章標題寫的:員工開心 顧客開心 最後老板開心

 
(底下文章取材自中央社記者顏伶如特稿)

幾天前看到這篇網路新聞,覺得有些觀點和看法蠻值得高階主管多加思考
 
摘自中央日報 – 2012年8月4日 上午7:30 （大陸國研網專供，作者：許耀東）

這是取材自網路新聞的一篇報導,讓我覺得可以學習到的地方是不管什麼行業,只要能創造客戶價值,提昇顧客滿意度,那客戶忠誠度自然而然也會相對提高..但如果企業目標一開始是放在獲利上,那結果可能是南轅北轍的
作者： 編譯 季晶晶 | 聯合新聞網 – 2012年8月27日 上午4:15
現年52歲的羅夫曼（Gary Loveman）曾經是哈佛管理學院經濟學教授，過去研究的是學術課題，包括波蘭民營企業的發展；現在他已轉換跑道，擔任博奕業巨擘凱撒娛樂集團（Ceasars Entertainment）執行長，但仍未改變學者思維。
他說，凱撒員工犯3種錯會遭開除，一是偷竊、二是性騷擾、三是做實驗不設對照組。
羅 夫曼意外在博弈業崛起是美國賭城拉斯維加斯的傳奇故事。話說1998年，哈拉斯娛樂事業（Harrahs Entertainment）老闆突發奇想，希望借重滿腹經綸的學者重振賭場業務。於是，對賭場經營毫無實務經驗的羅夫曼教授向校方請休長假，帶著塑造品 牌以左右顧客的商學院理論，來到哈拉斯一展身手。
雖然眾人皆不看好，羅夫曼卻發展出一套仰賴實驗作成商業決策的新模式，推升營收。
比方說，賭場餐廳最大利潤來源並非主菜，而是飲料和甜點。羅夫曼進行許多實驗，以決定提供何種誘因，最能鼓舞女服務生積極推銷飲料和甜點，因為誘因太小，不足以吸引她們賣力，誘因太大，可能導致客人用餐不點飲料便無法擺脫糾纏。
2003年將學術理論付諸實踐的羅夫曼榮升執行長；2005年哈洛斯併購凱撒，取得許多重要地產，包括座落於拉斯維加斯大道的凱撒宮酒店（Caesars Palace），哈洛斯並在2010年改名凱撒。
KeyBanc資本市場公司博奕產業分析師佛斯特說：「羅夫曼使哈拉斯成為最善於運用科技進行複雜分析的博奕業者，協助創立最大的客戶資料庫。」
羅夫曼的作法是利用忠誠回饋方案，提供免費籌碼等優惠，吸引約九成客戶申請會員卡；然後記錄和追蹤消費習性，累積大量資料後，加以分析研究。
至於他是如何吸引客人上門呢？羅夫曼分析可行方案，找出對顧客來說價值高、但對賭場而言成本低的優惠。例如招待旅館住宿，令賭客倍感尊榮，但賭場提 供本來可能無人入住的房間。其實並不困難。羅夫曼指出，在拉斯維加斯，專屬禮遇尤受珍視，例如受邀貴賓可不必排隊、優先入場參加除夕夜豪奢派對。
但更重要的是讓賭客再次光臨。羅夫曼研究資料後發現，部分客人首次進場試手氣，就意外輸到慘兮兮。這個不愉快經驗會讓他們很久都不想再上門。
因 此，羅夫曼訓練服務人員辨識首次到訪的賭客，特別關注他們的輸贏。假設平均值是每押注100美元可贏回94美元，而這位賭客慘賠50美元，服務人 員會主動趨前問候，致贈免費餐飲、住宿、豪華禮車等服務，或提供額外籌碼，以便輸贏機率回歸平均值。他的目的是讓輸錢賭客也能留下美好印象。
羅夫曼的實驗證明，首次造訪受到關懷的客人，再度光臨的機率比其他客人來得高。
（取材自美國全國公共廣播電台、富比世雜誌）

資料來源:作者： 環保 | 台灣醒報 – 2012年9月13日 下午6:47

 

資料來源:天下雜誌 – 2012年9月25日 下午4:46

編譯／吳凱琳

By Rob Goffee & Gareth Jones)
領導必須做出選擇,而這個選擇必須符合道德
領導隨情境而異,不分層級,而且是一種人際關係
當 領導者能夠向追隨者充分傳達他們的真誠,而且能夠讓追隨者感受到自己的重要性,以及產生振奮感和歸屬感時,領導者無異已經正確掌握領導關係的基本要領,而 且也能夠幫助追隨者有建設性地回答:我們為什麼會在這裡?我們的目的是什麼?我們可以合力創造哪些成就?為什麼你是我們的領導者.
領導者必須為組織崇高的宗旨或目標效命,而不應該被個人的某些考量所左右
有效領導必須具備管理社交距離,有效溝通,掌握步調.時機與樂團指揮等等技巧,但是除非能夠與追隨者產生連結,否則這一切技巧說得再多,都是空談
有效能領導者具備強烈的最高目的認知,並且對自己潛在的領導資產有[充分]的了解
        如何成為更有效能的領導者?
            領導的知覺力與認知力
                領導會隨著情境的改變而異
                能自我調整,變更工作次事項,並帶領團隊一起行動
                情境感知(situation sensing):觀察並掌握目前情境的能力,這也是領導的核心關鍵
                只有為追隨者的利益再造情境,才稱得上是真正的領導者,也只有在這樣的基礎上,領導者與被領導者的關係才能真正建立起來
            領導不分層級
                單單只是職位(高低)的因素,無法成為他展開領導的必要條件或是充分條件
                領導絕對不是少數菁英獨有的權力
            領導是人際關係的表現
                領導是一個由領導者與追隨者雙方共同建立的人際關係
                領導者知道如何激勵追隨者,讓他們成為卓越的執行者
                追隨者期待領導者能帶給他們一種振奮感以及感受到自己的重要性
                追隨者希望有個真誠的領導者,少了真誠,領導者與追隨者雙方必然互信不足
        什麼是真誠?
            真誠領導者言行一致
            真誠領導必須在角色表現展現一致性
            真誠領導包含:坦然接受自己(comfort with self)
        要成為有效的領導者,必須更有技巧做自己
            有效領導者知道哪些個別差異(individual difference)可能對其領導角色有所幫助,因而善加運用以有利於自己
            有效領導者必須明辨出自己有哪些個別差異對追隨者而言是有意義的.
            如果領導者試圖掩蓋自己的弱點,那麼他們的弱點可能不減反增
        透過三個途徑鍛鍊感知能力
            第一個途徑,來自早年生活中的不同經歷
            第二個途徑,是以經驗為基礎的一種學習
            第三種途徑,運用個人的[人生教練(personal coach)主要在於教人們如何充當自己或别人的人生顧問,引導個人發展生涯規劃,情緒管理與溝通技巧
        領導必須有所堅持,也有所妥協
            在顧及團體利益的整體考量下,領導者以領導角色來傳達個人特色的能力有多熟練
            有效領導者就算擁有十分明確的目的感及強烈的價值觀,他們也要懂得適時適地做出妥協,他們必須確保自己的行為與組織文化相契合,以引領組織前進
        管理社交距離(6)
            好的領導者必須知道什麼時候與人親近
            好的領導者也必須知道什麼時候與人保持距離
                領導者不應該利用本身的地位來製造這種距離
        用矛盾的拉扯鼓舞士氣
            真正能夠鼓舞人心的領導力,是一種在情境感知的引導下,矛盾因素相互影響,能夠促使卓越的領導者適時發揮適當的領導風格
        偉大的領導者不但能夠,更必須創造正面影響
        有效的領導者必須用自己每天的言行去回答:憑什麼所有人都要聽你的?憑什麼我們要聽你的?
     甘冒風險,公開缺點
        真誠領導者真正在乎的是他們的理想與目標
        身為領導者所需要提供給追隨者的是追隨者[需要的],而不是追隨者[想要的]
        冷酷的同理心(tough empathy):領導者絕對不會忘記他們坐在這個位子上該做什麼
        偉大的領導者對目標的追求總有著不屈不撓的精神,也就是這種精神驅使他們甘冒個人風險
        領導者應該保留幾方面的自我察覺
            他們自己的績效表現
            他們的行為對他人的影響
            他們所設定的更高目的的達成進度
        尊重是行動贏來的
            領導者因為勇於承擔風險,他們為自己贏得了別人的尊重
            再怎麼困難的決定,只要那是必要的,你還是得做你該做的事
        領導者未能充分展現自我的原因(HR要注意)
            組織高層中,個性內向的人數比例過高
            知識經濟(knowledge economy)造就了愈來愈多技術或知識專家職位,但其中少有人展現出他們具備了領導所需的人際關係特質
            在飽受組織改革的壓力,不論是組織扁平化,裁員以及組織再造等,都對他們產生相當大的影響.親眼看著自己的生涯結構崩塌瓦解
 
       一個真正有效能的組織,領導者遍佈不同階層
        先是人,然後才是領導者
            公開弱點的時機最好是選在展現個人優點之後,如果你選在危機當頭時公開,幾乎完全沒有幫助
            要公開自己的弱點,應該保守謹慎以對
            承擔個人風險與揭露個人弱點,勢必是伴隨者領導者個人強烈的目的感與真切關心而來
        缺點讓你更有人性
            從自己開始做起.除非你對自己的的目的和價值觀已經十分清楚,對自己在乎的事情也開始做些努力,否則擬很難扮演領導者的角色
            富有意義的工作是非常重要的
            知道公開哪些缺點
                真誠的領導者不會捏造一些假裝的弱點,藉以分散別人對真正弱點的注意力
                工作上的弱點也是必須真實無偽
                透過適當的展現個人弱點,證實他們人性的一面
                領導者在率先公開自己的弱點時,心理也會覺得比較舒坦,因為不是等別人來揭露自己的弱點
                表現卓越的個人可能在過程中竭盡所能地讓自己做到完美,但是這種追求完美的努力及嘗試卻很少成為發展領導能力的基礎
    解讀情境,改變情境
        領導者必須隨情境而改變,向來都是如此;有效領導者會不斷磨練他們解讀情境的技巧,也會實際評估自己改變情境的能力
        沒有一種放諸四海皆準的領導通則,也沒有一種保證有效的領導方式
        有效領導包含了辨識情境的侷限性以及掌握潛在的機會
        高明的領導者都是現實主義者,他們對哪些事物可以被改變或不能被改變,擁有發展良好的感受力
        領導者需要的並不是一套通用的規則,而是一個良好的方法,讓領導者可以針對他必須採取行動的狀況展開深入分析
        真誠領導者必須具備良好,甚至卓越的情境感知能力
        有效情境感知的三大要素
            第一組要素:由觀察及認知技巧所組成;高度工作導向的高階主管,經常會忽略基本的觀察工作而急就章的採取行動,這是很不好的
            第二組要素:由行為與適應技巧所組成;有效領導者在觀察並了解整個情境後,會開始調整自己的行為,卻不致迷失對自我的認知
            第三組要素:領導者運用自己的行為改變整個情境
        [如果你功成名就了,別人會對你愈來愈敬畏,結果你能獲得的資訊也會愈來愈少]
        領導最能有效發揮的時刻,就是當你已經瞭解情境,並能判斷哪些情境可以改變,哪些不能改變的時候
        情境分類法
            對你的績效表現有最大影響力的關鍵人物
                沒有人可以完全了解一個人,然而發掘一個人的潛在動機,儘管只能趨近於完全了解,但對於有效領導者卻非常重要
                要把所有對自己表現產生最大影響力的關鍵人物整合起來,發展出一份關鍵人物網路圖
                有效領導者會致力於協助部屬,發掘它們真正的才能,並發展出佩德.高斯所稱的[內心的巨人]
            為了完成工作,你必須參與其中的重要團隊
        感知能力強的人,不需要透過任何的引導,就能夠直接感受到他人對於他的普遍情緒為何
    人際關係的社交性與團結性
        社交性
            將對方視為朋友的人,彼此之間存在一種情感關係,他們會分享彼此的想法與價值觀,並在相互平等的基礎上往來
            核心觀念是代表一種因其本身的價值受到重視的人際關係
            人與人之間能高度互相幫忙,而不附帶任何條件
            高度社交性職場的一個特色是:大家都會努力工作
            負面效應:社交性會造成縱容及妥協,也會在不知不覺中強化小團體的形成,此會對領導者想要導入改變的嘗試產生箝制作用
            負面效應:可能會縱容朋友績效不佳的事實
        團結性
            描述的是一種任務導向合作關係
            此種合作關係只有在大家都知道彼此的共同利益下才會產生,有了這樣的共識,團隊性人際關係能夠高度凝聚出共同的焦點
            聚焦於可評量的目標上,人員可以快速動員
            在高度團結性的組織文化中,大家對共同利益的共同認知會產生迅速的針對性行動
            策略思想家向來主張,應該把這種模式視為成功企業特有的本質
            負面影響:萬一方向錯誤,會高度有效率的做錯事(解決方法:策略擬定與隨時掌握進度比對成果)
            負面影響:使組織傾向於高度工具主義(p62)
    管理社交距離
        距離感的拿捏
            扁平化組織除了基於成本控制,主要原因還是能快速回應客戶與市場的需求
            現在的領導者需要保持一些距離以培養自己的洞察力,好確實掌握每一件可能會對組織未來產生重大影響的事件
            保持親近,則可以了解組織內部的動靜
            社交距離永遠都在變動,領導者必須不斷調整再調整以維持平衡
            這也解釋了為什麼以模仿偉大領導者風格為主的風格理論(style theory),永遠無法確認到底什麼才是最好的領導風格
        領導不是交朋友
            領導不是只與他們喜歡的人打交道,他們必須能在不同的情境中,管理好與形形色色的人的社交距離
            領導不是友誼比賽,總有些主要目的要達成
            當雙方的社會差異性非常大時,通常最好的方式就是把彼此共同的目標及利益說清楚講明白,取得一致的認同感
        透過製造距離,領導者可以大家針對這個最重要目標所凝聚出來的共識為基礎,與追隨者攜手前進
        領導的行事為人必須在一個為大家都接受的份際內表現
        如同國家文化會隨著社交距離的規模而異,組織文化亦然
        情境感知不是只做一次就OK的事,領導者必須不斷檢視他們對部屬及組織的認識基礎
        拿捏得當
            退一步,冷靜超然
            親近總在時機成熟後
            在很多情況下,領導者發現運用親和力來加強與追隨者的關係,反而更適當
            領導者也必須懂得[因才施教]
            如果不是出自領導者的真心,追隨者遲早會察覺到,而且有被欺騙的感覺
            一旦部屬發現你言行不一,你就會產生信用危機,他們也會停止對你坦誠
            技巧
                可預測性
                相互矛盾的暗示方式
        拿捏不當
            當過度親近遇上需出手處理績效表現問題時
            時機未成熟前就急欲表現自己的親和力
            領導者無法認清他們應負的責任
            應該與追隨者親近的時候,領導者卻顯得遙不可及
            領導者發現了好方法,卻操之過急
    用心溝通
        能幹的領導者確保自己使用的是正確的溝通方式,這需要對訊息,情境.對想溝通的對象,甚至於是自己的優缺點都要有正確的認識與評價
        選擇適合你的溝通管道
            領導者必須進一步思考如何與廣大聽眾做有效且直接的接觸
            組織內部與外部的溝通愈來愈重要
            選擇適當的溝通管道對組織的低階員工來說,同樣重要
        領導需要好故事
            溝通的內容攸關溝通成敗
            利用職位或權威確保他人[相信]自己的價值或功勞,往往讓問題更加惡化
            有效的領導者藉由各式各樣豐富的範例,個人經驗,類比及故事表現等方式,讓溝通變得更加生動有趣
            理由:
                具有說服力的故事可以吸引追隨者
                善選,善用個人經驗,有助於追隨者認同領導者
                領導者藉由運用軼事,類此或幽默感等方式化成溝通方式,可以展現出更多真正的自我.愈巧妙地展現愈多自己的情感,領導者就愈能激起追隨者的情感反應
            真實可信的故事
                引經據典引述以前的故事(類此),而且能與每天的生活互動交織在一起
                有效溝通必須真誠無偽
                高明的溝通也與節奏及時機的掌握攸關,解讀組織的節奏與韻律,然後發現問題所在,看看哪些需要改變,要用怎樣的速度推動改革
            烏龜式策略:沉默低調,行事穩健的領導者會變得愈來愈受歡迎
            [沉默回應](p092)會使人變得意志消沉,同事之間會產生爭執與怨懟,不僅破壞公司的創造力,還會降低生產力
            領導者主要的工作之一就是決定公司的哪些層面必須持續保持下去,以及該如何做才能繼續保持這些組織成功的基礎所在,不讓這些基礎遭到破壞或是消失不見;必須持續保持並分意味不做任何改變,相反的,應該是漸進的,持續性的演進式變革.(持續改進)
        溝通改革的指導原則(p95)
            營造一種充分,足夠的壓力,以利改革的推動
            傳達一個既明確又能令人信服的組織願景
                有效的組織願景必須具有持久力,不會隨著時間為人遺忘
                領導花在與員工溝通願景的時間上超乎自己的預期
            指出能力挑戰的關鍵所在
                (圖7-1:能力評估)
                細心漸進地培養[努力學習型]員工
                對[表現正常型]員工不斷給予鼓勵與讚美;所有組織最重要的支柱
                對[明星菁英型]提供各式各樣的發展計畫
            向員工溝通要採取的行動的步驟
                必須盡快展開行動(但速度過與不及都不好)
                把改革行動拆解成幾個稍緩的步驟
            提供實際有效的獎勵報酬給追隨者
                what gets measured gets done(唯有可以度量的行動才能完成)
                快速的因應彈性作法,絕不能犧牲長期的目標(理想)或是基本的道德考量作為代價
        真誠的追隨者
            追隨者必須知道親近領導者的界限何在,[親近]與[友誼]之間的差別又在哪裡
            務必記得:不論領導者對你多麼的友善親切,這個人有一天可能也會向你開火
            如果領導者濫用親近或疏離,追隨者會認為他不夠坦率,喜歡操弄
            追隨者對領導者的四大期待
                真誠(最重要)
                    希望領導者把他們是怎樣的一個人真實地展現在我們面前,揭露他們真正的個人缺點
                    有效領導者都很善於忠實做自己,他們不僅非常瞭解自己,也很懂得展現自己
                重要性
                    追隨者需要感受到自己的重要性,需要領導者肯定他們的貢獻
                    人們對於獲得他人的肯定有很深的需求(參考馬斯洛理論)
                    讓追隨者感受到他們現在正在努力的工作或目標是很重要的
                振奮感
                    如何振奮他人使他們願意更努力工作,發揮高水準的績效表現有相當密切的關係
                    領導者往往也能透過明確表達他們對個人價值觀與組織願景的熱情與投入,激勵他人產生振奮感
                歸屬感
                    人類天生是社交動物,渴望一種休戚與共的感覺,追隨者希望能夠感受到自己是團體的一份子
                    人們基本上都渴望參與有效領導者發起的行動
                    領導者要自問:能不能幫助員工彼此之間,以及員工與組織的最高目的之間,建立起某種關係
        如何成為一個好的追隨者?
            這個問題之所以重要,是因為證據一再地顯示:追隨者常常會造成領導者[誤入歧途}
            在一些強行採用多數原則的追隨者,領導者可能會成為犧牲品
            領導者可能會被一種狡猾的操弄方式所欺騙愚弄,那就是阿諛諂媚
            部屬可能無法決定誰做他們的老闆,但卻是追隨者最後決定誰是他們的領導者
            [好的追隨者]指的是那些主動被領導者吸引的人.這些追隨者都是自願者.彼此之間擁有某些共同特質
            所有偉大領導者的首要之務,就是必須學習如何追隨他人
            如何才能成為一個好的追隨者?
                好的追隨者已隨時做好說真話的準備
                    [就算因此丟了工作,但我們還是要坦白指出:我們到底哪裡做錯了]
                    和領導者一樣,追隨者都承諾要努力達成組織的最高目的
                    領導者的工作之一就是傾聽不同的聲音,然後找出一個共同的焦點或某些共同利益所在,將之轉變成領導的基礎
                好的追隨者隨時都做好準備,以補領導者不足
                    好的追隨者能夠察覺出在不同的情境中,領導者對追隨者的需求是什麼
                    好的追隨者提供團隊一種平衡力
                    有些領導者具有明顯的直覺本能,這種本能基本上來自於領導者對自己的優缺點有自知之明,以及能夠發掘出那些人能夠幫助他
                    好的追隨者因為非常了解領導者的能與不能,同時也了解領導者的缺點,因此他們通常會根據領導者的缺點做出一些回應,以回報領導者的知遇之恩
                    好的追隨者就像好的領導者,都知道怎麼做,什麼時候做才是最好的,他們也更能做自己
                好的追隨者對組織改革的推動及時機的掌握,有非常正確的認識
                    [風格信任(idiosyncrasy credit)]:一旦追隨者看到領導者有能力也能有所妥協,印證領導者確實說到做到,值得信任,追隨者就能放心地接受領導者推動的創新及改革
                    高明的追隨藝術就是追隨者必須能接受某種程度的模糊不明及不確定性
                    有些追隨者可能會變成領導者,因為總會有某些情況,領導者必須反過來追隨他人(因為領導者不會對任何問題都有答案)
                    最終來說,追隨者的責任是要抗拒盲從,並且知道什麼時候必須放棄對失敗領導者的支持

取材自CSQ
    領導者難以定義及學習之原因
        在專業的不同時點可能要有不同的領導人
        在知識工作之情況下,被領導者可能比領導者具有更多的知識
        由於虛擬團隊的增加,使得領導更為困難
    未來的領導者
        能領導又能追隨
        是中心也是邊緣
        在層級中可上可下
        是個人也是團隊成員
        是永遠的學習者
    品質經理作為領導角色應具備之條件
        對產品及組織品質之承諾
        對其他管理工作價值及領導之意識
        對品質領域相關知識要熟稔,並且知道如何應用到各功能領域
        要成為變革代理人(change agent)能整合人事以完成任務
        不會意氣用事而難與人相處
(摘錄自 John H. Zenger & Joseph Folkman)
    1.持續改善,做一位卓越領袖
        一個好的領導者,具有[持續改善]的品質觀念,追求卓越,追求盡善盡美,不僅讓自己成為一位好的領導者,更期許自己向自我挑戰,成為卓越的領導者
        一個好的領導者,不但能提昇自己的領導能力,更能透過學習,讓自己不斷向上提升,以適應環境變遷的需求
    2.強化優勢組合,卓越領導有方法
        306度回饋工具(360-degree feedback instruments):主要是設計來評估每個人在自己,以及其他同事,下屬與上司眼中的表現
        展現良好的個人性格
        從小處著手
        在某些向度上有超越他人的卓越表現
        將職能連結起來,運用優勢組合的威力
        使用非線性方法來成為一個更好的領導者(p005)
        建立你的優勢
        修補致命缺失
            無法由錯誤中學習
            無法發展新技巧
            人際關係的無能
            拒絕接受新想法
            無法為結果負起責任
            沒有主動採取新方法
    3.揭開領導能力的神秘面紗
        J.M. Burns:領導是這世上最多人觀察,但卻最少人真正了解的現象
        定義與描述領導的複雜度
            在組織內的不同階層,領導者行為和運作技巧也不同
            領導可能發生在各種極端不同的環境裡
            每個人在不同的職涯發展階段,需要不同的技能
            領導會受到重大事件的驅動
            領導的相關活動不一定都相同
            對一般的領導標竿[成功]和[效能]的混淆
            缺乏具有共識的衡量方式
            [領導不斷演變]也是變數之一
            無法定義領導者的一般通性
            領導者是否需要獨立運作或扮演領導團隊的一份子也無通則
            科技的影響
            領導的地域範圍互有不同
            領導風格個不相同
                使命,價值,榮譽感
                表揚和慶祝
                流程指標
                個人的成就
                創業精神
            誰可以決定哪些人是好的領導者呢?(下屬;追隨者)
            同類型職能的影響
            語言也會對領導有所影響
        瞭解領導最好的方法就是檢視這些領導對其下屬的影響力.(同事和上司只看到領導者的部分行為)
        領導帳篷(領導職能的五大群組)
            性格:道德標準,正直,誠實
            個人能力:智力,情緒及技能
            專注於結果之上:對組織產生影響的能力
            人際互動技巧:領導是透過溝通過程而表現出來的
            領導組織變革:在組織中產生變革的能力,領導的極致表現跟變革有關
    4.卓越領導者能創造極大化差異
        優秀是阻止你邁向卓越的最大敵人;領導就是接受挑戰,做到超越平均水準的表現
        優秀領導者在各向度都比差勁領導者還要有效率,這些向度包括:生產力的改善,降低人員流動,增強顧客服務,並能讓員工高度投入於工作之中
        領導者之間的差異:
            對於企業重要獲利底線的影響
            差勁領導者對於他們所帶領的團對會不利的影響
            差勁領導者工作嚴重缺乏效率,顧客因此逐漸流失
            獲利因果關係:領導者->員工->顧客->公司利潤
        Jim Collins(從優先到卓越):成功的公司會有第五級領導者帶領公司邁向卓越
        為什麼優先領導者不願意接受挑戰,改變自己?
            最簡單的方式就是認為問題是出在差勁的領導者身上
            公司的訓練計畫傳達出一個錯誤的印象,讓所謂的優秀領導者自認自己沒有問題
            很多360度回饋的報告會與領導者的績效成果和其平均值作比較,讓位於中間地帶的人誤以為自己還不錯
            優秀領導者通常都沒有發現[優秀]與[卓越]之間的差異
            很多優秀領導者相信卓越領導者是與生俱來的,他們天生就擁有一些不凡的天賦(關鍵是在密集練習)
            領導者只願意跟那些領導他們的人一樣有效能(影子效應);員工很難比自己所模仿的老闆有更好的效能
 
     6.16種關鍵差異化職能
            1展現出高度的正直與誠信
            2.技術性與專業性知識
            3.解決問題與分析議題(issue)
            4.創新
            5.練習自我發展
            6.專注於結果
            7.建立遠大的目標
            8.對於結果/創新活動負起責任
            9.具有威力與創意的溝通
            10.鼓舞他人追求更高的績效
            11.建立關係
            12.發展他人
            13.與他人合作無間
            14.發展策略性觀點
            15.擁護變革
            16.將組織內群體與外部世界連結在一起
 
    7.簡化領導
        床墊式領導
            並非所有的職能都有同等的效果
            領導的各種行為是相互連結的,非常類似人腦的複雜網路,彼此之間大有關聯
            卓越的領導需要有多種類型的職能組合
            關鍵差異化職能中,擁有愈多種職能,就愈能被其他人認定為卓越領導者
        帳篷式領導
            領導行為可以歸納為五個面向專注於結果之上,個人能力,性格,領導組織變革,人際互動技巧
                性格(每一位領導者的中心支柱,是必要條件,但非充分條件)
                    正直,個人性格,誠信,說實話,遵循道德操守
                    以組織為優先考量決策,不會因個人因素而影響決策
                    信守承諾
                    不斷自我成長,持續進修學習
                    對於他人的回饋能敞開心胸接受,並會主動請他人提供回饋
                    平易近人
                    對所有人,不分尊卑,一視同仁,不會有[對上逢迎,對下打壓]的行為
                    相信他人,假設他人皆心懷善意
                    在工作上與他人充分合作,不會將他人視為競爭對手
                    不會對他人展現傲慢的態度(戒之)
                    有毅力,不會因事情困難就放棄
                    能快速平撫情緒,對環境變化可以快速調適
                個人能力
                    包括各種被同事,下屬與上司所高度重視的技能
                    該有的技能
                        1.專業技術知識
                        2.產品知識
                        3.問題分析及解決的技巧
                        4.專業性技巧(具有撰寫有深度且精簡的報告或紀錄,能夠從容地做一場令人信服的簡報...)
                        5.創新
                        6.主動
                        7.有效運用資訊科技
                    四階段模型
                        第一階段:依靠他人
                        第二階段:獨立貢獻(自我領導)
                        第三階段:透過他人做出貢獻
                        第四階段:願景領導(僅有少數(5%)領導者可以超越第三階段到達第四階段)
                            定義出公司的策略方向
                            在決定的關鍵決策上發揮其影響力
                            代表組織對外,包括對顧客,供應商以及同業
                            外部世界的[天線],蒐集資訊與瞭解外界變化的狀態
                            塑造企業文化
                            在彼此競爭的團體中配置公司的資源
                            將策略方向轉為員工的個人目標
                        第二,三,四階段所必須具備的[個人能力]
                專注於結果之上
                    設立連續的目標
                    個人對團隊成果負起責任
                    提供持續的回饋,並指導其他成員
                    設立遠大的目標,鼓勵團隊成員達成
                    個人贊助創新活動或行動方案
                    推出新的專案,活動,流程,客戶關係或是科技
                    專注在組織性目標上,並確保這些目標已經適當地轉化為各部門的行動方案
                    快速及密集地營運,加速團隊的腳步
                    維護顧客權益
                    平衡長期與短期的目標
                人際互動技巧
                    具有強力及創新的溝通
                    鼓舞他人追求更高的績效
                    發展下屬的技巧以及才能
                    與他人合作無間
                    做一個有效的團隊成員
                    能夠肯定其他成員的貢獻並提供獎勵
                    對於新的想法保持開放及包容的胸襟
                    對於其他人的回饋有正向的回應
                    有效解決部門內外的衝突
                    除了同事及下屬之外,還能影響組織上層人士
                    建立其他人的自尊,對於其他人追求成功的能力表示正面的肯定
                    以有助益的方式指導其他人
                整合的力量
                    只有在某一向度上表現優異是無法成就一個卓越領導者的
                    改變組織文化要能成功,不能只單靠某一元素,而是各類訓練計畫,調查,團隊建立,品管圈,線上督導,持續改善等組合而成的
                領導組織變革
                    有能力擁護組織內變革的產生與推動
                    領導專案或計畫,並能獲得其他人的支持
                    能夠積極向他人推銷自己團隊所負責的專案計畫或產品
                    具有策略性的眼光
                    瞭解自己的工作與組織整體策略的關聯所在
                    將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰以及有意義的目標
                    眼光長遠,能夠被下屬信任,平衡組織的長短期需求
                    讓內部團隊與外部世界接軌
                    有能力代表工作團隊與其他部門或團隊進行溝通
                    協助人們了解[符合顧客需求]是如何位於組織使命以及目標的中心
                    第一種方法是指導,監督並且督促變革的進行,第二種方法是由領導者創造出一種參與以及投入的氣氛
                    戰術性變革(既有的空間有更好的表現)與策略性變革(能將組織帶往全新方向的變革)
            每一領域的優勢都會變成一個支柱,將個人的領導提升到更高層次
            有效領導必須在五大領域中都具有相當的職能
            大部份重要職能彼此都具有統計上顯著的相關性
    8.領導的職能探索
        職能是知識,技能,特質,屬性的綜合,整體加總後讓某個人有足夠的能力執行某項既定的工作
        職能運動的重大缺失
            方法太過複雜
            基本假設錯誤,如下:
                每個組織都有自己獨特的屬性或職能
                每個人的職能都是讀獨一無二的
                個人與組織獨特型態相似性愈高,此人越有可能成為一個好領導者
                每一項職能的重要性都差不多
                發展任一職能的最佳方法便是直接將焦點放在該項特質或行為上
            始料未及的副作用
            缺乏完美的執行
        職能為什麼是彼此連結的?
            我們在某一職能上的優勢會造成一個強而有力的光暈效應(印象的形成是由對方整體的看法而來)
                人們會將某一某一向度的特質與另一特質連結在一起
                認知會因為一些小片段的資訊而受到影響,這可能是正確但也有可能是錯誤的
                初始印象會被運用來建立對這個人的整體看法
                我們並不是辛苦地將所有的訊息片段組合起來,才形成對某人的整體印象(註:所以,第一印象很重要;這可能與人類進化有關,我們需要盡早建立周遭的整體印象以判斷採取何種應對方式)
                某些特質或屬性是非常穩定連在一起出現的
                屬性會在大部分的人心中自動歸類到不同的向度上
            在任何一個優勢的發展過程中,個人也會同時發展出其他技巧
                交叉訓練(p068):當你在某件事情變得愈來愈好的時候,你在其他事上的表現也會相對有所提升
                發展具有威力及創造力的溝通技巧,也可以協助領導者發揮在激勵員工之上,鼓舞員工達成更高績效
                為團隊設定遠大目標的技巧,與啟動實際行動,以及專注在結果上所需的技巧都是相關的
            當一個人獲得某種技巧並成功時,其自信水準將會大大提升
                當人們在生活中某情況下嚐到成功滋味後,便會增加他們的信心,並且會更有意願嘗試其他新的東西
                成功增加渴望的強度
                人類向上提升的驅動力來自於對自己技巧的喜悅
            當人們在任何一個領域中成功時,將會把目標放得更高更遠
        個人的職能評估:使用360度回饋
    9.領導者必須能與組織完美契合
        每個組織需要的領導都不一樣,有些人與組織的組合就是沒有辦法發揮作用
        卓越的領導者是獨特的,有些人具有某一型態的屬性,而有些人則具有另一些不同的屬性
        領導的自相矛盾:每個人都有不同的職能,能與自己所工作的組織完美契合,他們又彼此相似->為了達到高績效,他們必須在前述帳篷的每一個支柱至少擁有一項優點
        發現你的天才(長處)
        職能:一個人表現極其優異的那些技能與行為
        高效領導區:人們所具有的職能和熱情必須是組織重視的
        高效領導者的表現:
            能為組織增加更多的價值
            高績效的員工
            工作時數比他人長
            不會騎驢找馬
            投入感更高,士氣也更高昂
            在工作上享受樂趣,與他共事也非常有趣
        阻礙你尋找高效領導區的可能障礙:
            有職能,有組織需求,但沒有熱情
            有熱情,有組織需求,但沒有職能
            有職能,有熱情,但沒有組織需求
 
    11.卓越領導者多項優勢的養成
        持續改善:逆向思考,你可能要增強自己的優勢
        你自己就是教練:培養一個令人重視的技巧(將優勢發揚光大)會比補強不足的地方來的好
        個人領導發展計畫的再思考:參考圖6-1,選擇將得分最高的前3項,繼續發展至最高水準,進而產生月暈效應
         優勢是什麼?擁有某些優勢可以讓他人對其領導效能的認知有全面性的提升,這種效果只有在此人具備有某項突出的職能時才會顯現,並且連帶提升整體的效能水準
        人們只能將改革的焦點放在少數幾個項目(需搭配KM),這樣的變革才有可能成功
        成功必備的要件:最少要擁有[專注在結果之上]和[人際互動技巧]兩項優勢,將能為領導創造出強而有力的職能組合
        十種強效的優勢組合
            [提供適當的回饋]與[建立信任]的組合
            [人際互動技巧]與[傾聽技巧]的組合
            [鼓舞啟發他人]與[技術性專業知識]的組合
            [與外部世界連結]和[鼓舞啟發他人]的組合
            [技術性專業知識]與[創新]的組合
            [策略性觀點]與[創新]的組合
            [團隊合作]與[發展他人]的組合
            [專注於結果之上]與[有力且充分的溝通能力]的組合
            [團隊合作]與[建立遠大目標]的組合
            [策略性觀點]與[問題分析與解決]的組合
    12.必須修正致命的缺點
        致命缺失的面貌
            該缺點會影響追隨者對領導者領導效能的認知
            五項導致領導失敗的致命缺失
                無法從錯誤中學習
                缺乏核心的人際互動技巧與職能
                    人際互動無能
                    忽略的失誤;缺乏基本的社交技巧(p103)
                缺乏開放心胸,無法接受新的或不同的想法
                    下屬會覺得被忽略,士氣逐漸衰退
                    好的想法與解決方案無法獲得執行
                    彼得.杜拉克:去向做那些工作的人請教
                    帶給組織的傷害是無法估計的
                    [假裝傾聽]會讓員工充滿希望,但若後來領導什麼也沒有做,會讓員工的希望嚴重破滅
                缺乏責任感
                    責任感的定義:(五項致命缺失)
                        與下屬的行為
                            領導者完全掌控整個團隊,從來不逃避決策
                            負責的領導者會將讚美與信譽歸功給下屬
                            領導者願意在必要時解雇績效不彰的下屬
                        與上層管理者的行為
                            接受主管對於錯誤的指正
                            確保組織績效能符合高層主管的期望
                        與其他團體的行為
                            不會讓任何事情掉到團隊與其他團隊的裂縫之中
                        個人態度與價值
                            對團隊有強烈的認同感,團隊的成功也就是領導個人的成功
                            將組織目標置於個人野心之上
                            謹慎運用組織的資源
                            負責任的領導會將重點放在[負責]這件事上,而不是'權力慾望]
                            彼得.杜拉克:管理只有責任,沒有權力可言
                            有功歸下屬,有過自己扛
                        缺乏開創性
                            無法讓事情落實執行
                            領導者必須要[讓事情真正發生]
                            缺乏行動力的領導者絕對不是組織需要或期待的人才
                            領導者的反思:
                                若要創造與眾不同的績效,我們還缺什麼?
                                我必須做哪些只有我能做的事情?
                                我能做些什麼 讓整個工作團隊有著與眾不同的績效產生?
                                其他人期望我做些什麼?
                                有什麼影響團隊績效的事情可能會發生?
                    如果領導對於團隊績效沒有責任感,就不能算是一個成功的領導者
                    五項致命缺失的共同點:
                        每一項缺失都是非常明顯的
                        大部分都是因為[忽略]所造成的失誤
                        這5項致命缺失都不是智力上的不足,而是[情勢智商]的缺失
                    修補致命缺失:
                        立即採取行動來彌補,讓缺點從[巨大危害]改正到[無害]的狀態
                        將此人移回領導的第二階段:自我領導型,讓他不需要負責領導其他人
                        (修正致命缺失的小秘方,p108)
                        促成導向:這類的人會因為正向回饋而受到鼓舞,但也會因為負面回饋而大受打擊
                            改善型的人與[促成導向]類似
                        預防導向:持續監控自己的所作所為以[避免]負面結果的產生
                            驗證型的人與[預防導向]類似
                            這種人不迷戀所謂的正面回饋
                            [預防導向]一族通常對於新點子缺乏開放的心胸
                            典型的:多做多錯,少做少錯
                      
        自然地開始缺失改善
            評估自己的優缺點
            決定哪些缺點是明顯且有致命風險
            發展改善計畫,改正缺點
    13.領導發展的新發現
        (表8-1,圖8-1:線性發展模式):適合於績效差勁,要大幅改善績效水準的員工,其效果最大
        (圖8-2),被認為具有高度[技術性專業知識]的領導者,通常也會被認定是一個具有高度[人際互動技巧]與[卓越標準]的人,但反者不一定成立.
        (明星科學家一些人際互動技巧特質,p115)
        技術程度最高的人,會有自信以一般的通俗用語來解釋複雜的想法,而不會用一大堆的行話或術語來堆砌
        擁有強烈的人際互動技巧並不能幫助一個能變得更聰明,但可以幫助個人與其他人分享他們的知識,更有效地影響他人,溝通他們已經知道的事情,並且與他人建立一個合作互信的關係
        在大部分人的認知中,技術性能力特質樸科學性,聰明的)與高水準的卓越標準(堅持,有技巧的)通常是互有關連的
        同類形職能的機制:
            1.職能與同類型職能在一般人的認知系統中是相契合的
            2.同類型職能幫助你表達出你的另一項職能
            3.在某項行為上達到高水準的技巧.會協助發展出另外一個相關行為
            4.某一職能是另一職能的建構元素或核心元素
            5.同類型職能會改變我們進行的內容(p117)
            6.發展某項同類型職能將很大地改變一個人
        同類型職能的範例:
            性格
                正直 vs果斷自信
            個人能力
                問題解決能力 vs 主動積極
                自我發展能力 vs  正直
                    持續自我改善以便保持在卓越地位是非常重要的
                創新能力 vs  學習能力
            專注於結果之上
                協助他人達成優越績效 vs  設定高遠目標
                    設定高遠目標是16個讓領導者與眾不同績效的關鍵差異化職能之一
                    能夠有效設定高遠目標的領導者,同時也能有效吸收風險
                責任感 vs  採取行動,創造成果
                    一個能讓領導者與眾不同的關鍵差異化職能便是[為結果負責]
                專注於結果之上 vs  有效提供回饋與指導
                    回饋需要重視時效性,最好在問題發生不久馬上溝通
            人際互動技巧
                有效溝通 vs  邀請他人加入溝通
                發展他人 vs 自我發展(p123)
                建立團隊 vs 建立互信
                    顧慮他人的感受
                    心胸開放且友善
                    不具競爭感(要有團隊成員的觀念)
                    其他人對這類領導者的能力與知識有足夠的信心,專業知識也能建立信任感
                    謹慎傾聽他人
                    坦誠率直(信任的一個重要元素便是[誠實])
                鼓舞他人 vs  對他人有正向期待,提供必要資源
            領導組織變革
                擁護變革 vs 成為行為模範
                與組織外部保持連結 vs 擁有廣闊的觀點(p126)
                策略性觀點 vs  建立自信
                    自信是一種態度,但必須要透過行為向其他人傳遞
                    沒有職能的自信是非常危險的(具有高度自信與低度職能的領導者,大多被評為最差勁的經理人那一群)
 
    15.個人如何成為卓越領導者
        下屬如何成為追隨者,端看主管是否為領導者_約翰.葛登納
        當一個人具有天生的優勢(智力,活力與其他人相處愉快等),並透過大量的練習,學習和經驗,將那些天資發揮為成熟的技能,那麼我們可以說這個好主管是天生的
        如何自我改善以成為卓越領導者:
            下定決心,立志做一個卓越領導者
            發展並展示高度個人性格
                領導者必須要願意擔任領導的角色(p145)
                維持人性的態度,不要誇耀自己的權力
                需要360度回饋以便時時瞭解自己
                謹慎做出承諾,一旦說出便要做到.但也不要過度承諾
            發展新技能,參與發展經驗
            尋找一位指導教練
            確認自己的優勢(p146)
            確認你的缺點,並且尋找方法讓這些缺點不影響你的績效
                (將重點放在優勢上比較容易成功(p147,148))
            修補致命的缺失
            增加你的任務範圍
            與優秀行為模範保持連繫
            由錯誤或負面經驗中學習
            尋找方法來提供與接收具有建設性的回饋,並且學習以健康情緒的方式吸收
            由工作經驗中學習
            瞭解組織現在所面對的現實狀況
            學習策略性思考
            用故事來與他人溝通
            在每個狀況中都注入活力與能量
            分配特定時間在人員發展上
            將你的團隊串連在一起
            建立個人儀表板,監控自己的領導效能(p152)
            計畫並執行變革活動(p152)
            成為一位老師或訓練員(沒有什麼比教導這件事更能讓你將已知的知識更具體烙印在你的腦海裡)
            向高效者學習,並與其他人複製他們的卓越行為
            在社區中擔任志工
            練習清晰地表達你對於公司與小組的願景
            為你的下一個工作預做準備,提前思考你可能需要的技巧有哪些?
    16.組織在發展領導上扮演的角色
        領導者是要替組織產生更多領導者,而非更多追隨者_Ralph Nader
        看屋子就知道主人是什麼德性_George Herbert
        經裡人將事情做對;領導者做對的事情_華倫.班尼斯
        彼得.杜拉克:管理的任務是要將個人內在的優勢與抱負發揮到極致,讓整體績效能力做數倍的提升
        [領導上限]:很難在組織內找到一個人的領導技能會超越組織最頂端的主管
        [領導]不是一種結果,而是達成某種結果的手段,[結果]也必須清楚明確,而這些[結果]則必須源自組織更廣的策略
        領導發展應致力於優勢的提升
        學習領導的方法
            360度回饋:自我反省與自我分析
            教練:協助人們從優秀到卓越
            電腦模擬決策後的結果
            團隊建立活動
            規劃回家作業,應用學習成果
            建立可衡量的[儀表板]
            資深老骨頭[講古]
        組織對於領導發展應該要立即看到成效,如此才能確定在長期也會有顯著的效果
        行動式學習(action learning):與其花時間分析完全不同的產業,何必將發展流程集中在組織真正最重要,最棘手,也最具挑戰性的事情上?
            這種方式具有高度的參與性
            具有高度實用性
            與工作有高度相關性
            形成一個持續性的學習,而非單次的事件
            行動式學習的巨大威力是來自於它完全符合有效學習的標準(p164)
        建立回饋文化
        發展計畫需為長期流程,而非單一事件
        在領導發展的流程中建立責任(學到什麼?運用哪些知識?成果如何?與周遭的同事分享?是否有具體衡量的指標(生產力,利潤,顧客滿意度,成本,員工滿意度)衡量學員學習的成效?)
        為什麼這種方法可以保證成功地發展出卓越領導者

(取材自領導人的逆思考 Steven B. Sample)
1.中性思考與自由思考
    逆向領導人的思考方式和他人不同,這種領導人特別能藉由中性思考而保有獨立判斷的能力;透過自由思考而增強心智的創意
    逆向思考:領導人要判斷資訊的真偽或新觀念的價值,應該盡量花時間考慮,盡可能低調,而且很多時候根本就不用下判斷
    延遲判斷,不要驟下斷語
        真正成功的領導人,需要看清當下情勢的灰色地帶,才能為對策做出明智的抉擇
        中性思考的要義:在聽完所有相關的事實與論點之前,不要對重大事件做出判斷
        除非情勢所逼,須在無法得悉所有事實的情況下做判斷時,否則不要下斷語
        要測試一流人士的心智,便是看他如何能同時擁有兩種彼此牴觸的想法,又能讓心智正常運作
    二分法思考的潛在危機:
        1.領導人在非必要之前已形成定見,以致聽不進後來的事實與論點
        2.領導人兩邊倒,也就是先採取某種立場,後來又倒向完全相反的一方
        3.依據尼采(德國哲學家)說法:人會相信大多數人深信不疑的事
    培養中性思考的方法
        大眾媒體是中性思考的一大阻礙
        領導者只需要在重大事件時,才必要中性思考
        中性思考絕非批判性思考
        不管對事,對人,都不要馬上決定是非對錯,將第一印象擺在一邊,稍後再來做結論.
    自由思考的關鍵點和阻礙
        自由思考的關鍵,首先是讓自己思索最荒誕的想法,然後才想到實際執行的種種限制
        有些人很鄉愿,專門澆人冷水,這是自由思考的最大阻礙
    給未開竅領導人的建議:
        領導人要有願景,然而有創意的想像力和願景一樣重要,而且這種能力與自由思考息息相關
        領導人必須想得出不同的組織結構組合方式,看得到組合之後的結果
        領導人必須能在想像範圍內,準確預估可能的變數
2.用心聆聽
    很多領導人都是很差勁的聽眾,不是不理會人家想說什麼,就是缺乏用心聆聽的技巧;然而領導人在聽人說話時,若能全神貫注,不急著下判斷,常能聽到全新的觀點,並且有助於自己的獨立思考.
    傾聽,有助於獨立思考
        傾聽,是逆向領導人維持心智獨立的要件,藉此不但體會屬下的觀點,同時也能以自己獨特的角度來思考(雙重思考)
        領導人會專心聽別人發表重大事件的觀感,而不放棄自己的原則或創見;他不致因各方觀點不一而不知所措,也從不靠別人創新自己獨特的視野
    聆聽,但不過分重視
        聆聽,這門藝術的一大要點是拿捏喊停的時機
        有技巧地聆聽,是增進領導人時間與成效的一大關鍵
        有時候,沒有回應也可能是最好的回應
    不能只聽字面上的意思
        發言的是誰?想轉達給誰?內容是什麼?是幾個人的意見?是直接聽取他人的反應還是轉了幾手聽來的?
    用心傾聽,而非誤導(讓下屬誤以為已經獲得了許可)
    別急著下結論
        領導人要中性思考,以中立的態度來傾聽他人所言,但不要立刻表達確實的反應
        領導人的角度也與他人不同,需要跳出保護的心態,如此不必下判斷就能發現問題的所在
    開放溝通與結構性決策
        組織內開放的溝通,是革除官僚氣息的良方
        結構性決策:該負責的人處理所該負責的事
3.小心專家
    領導人要認真聽取專家的建言,但絕對不可太過頭,而且千萬別完全信任他們
    華倫.班尼斯:當專家,重要的是做一位[精深的專才];當領導人,重要的是做一位[精深的通才]
    真正的專家,客戶至上
4.什麼人讀什麼書
    讀什麼書,常決定我們成為什麼樣的人
    慎用時間讀該讀的書
領導人要認真聽取專家的建言,但絕對不可太過頭,而且千萬別完全信任他們
華倫.班尼斯:當專家,重要的是做一位[精深的專才];當領導人,重要的是做一位[精深的通才]
真正的專家,客戶至上
5.決策的藝術
    決策結合了逆向領導的多項特質,包括:中性思考,自由思考,有技巧地傾聽,在負全責的前提下充分授權,藝術性拖延,不受過去錯誤的影響,考慮機運因素,懂得傾聽心聲.
    領導人對決策採取的原則:
        原則一:充分授權
            能夠交給屬下的,絕對不要攬在身上
            授權屬下決策,同時為所有決定負最後責任,正是軍事將領的專業
            理由有三:
                時間限制:領導人真正需要的是將重大的決定留給自己,其餘的不彷讓別人接手
                授權又助於培養優秀的助手
                樂於充分授權的領導人,比起事必躬親者,更能鞏固與凝聚組織的向心力
            區別[急事]與[要事],該留給領導自己的:
                重要主管的招募,給薪,激勵,評估乃至解僱
                對領導的組織或活動有潛在影響的決定,如:賣掉公司,收購,合併.
            避免陷入雙頭戰爭(p053)
            穩定人心的表面決定
        原則二:藝術性拖延
            凡在合理情況下能留到明天做的決定,絕對不要今天做
            決定的時機和決定一樣重要
            可行的方案可能會比事情一開始的時候來得多
            但機會也可能會早早溜走
            不是縮頭式拖延(把一切交給命運,或任由敵人擺佈)
            影響決策的兩大因素
                機率/機會
                判斷:必須由事實與分析得來
            別讓過去的錯誤牽著鼻子走(過去已經過去,無法重來)