品保人的部落格

剛跨入2015,上班的第一天(5-Jan),高高興興的進供應商觀察新產品組裝的狀況,因為今天組裝的是POE專案裡面算最大型的前置過濾器,瓶 身是透明的(比較容易髒,但看起來賣相也比較好);加上前幾天發現reliability缺陷,Diverter經過修改後,今天也要見真章..所以昨晚 就先發個mail提醒相關人員今天早上要完成的工作,我也將工具(可近拍相機)備妥,準備仔細看看Diverter修正後的成效.

首 先先檢查diverter,因為測試結果會決定產品是否有風險?能否出貨?所以我與供應商的工程師一大早就趕緊拆卸一組測試完成的樣品好好的檢查..還 好,先前看的的缺點(o-ring擰傷與破損)並未發現,而且看到的o-ring完整度很高,一點都沒有受傷的樣子..這下心上的石頭終於可以放下了,也 證明修改Diverter前的分析是合理的(間隙大=o-ring會被擠進去間隙中; Diverter加工溝槽邊緣銳角會切傷o-ring).

再來,觀察組裝線的穩定與符合性,沒想到還是發現:(1) 標籤黏貼方式未妥善告知Op.(2) 金屬環裝入上蓋後需要經過人工敲擊,導致間隙有不均勻的現象

針對(1),這純粹是管理(溝通與執行確認)問題,7.5.1 生產與服務供應之管制a) 描述產品特性資訊之備妥.因為標籤黏貼的位置已經在圖面上清楚定義,但現場卻看不到相對應的文件說明,更不用說Op有被適當的教育訓練與驗證作業的有效性(6.2.2 能力,訓練及認知b) 適當時,提供訓練或採行其他措施以達成所需之能力)

針 對(2),因為現有準備的組裝機械推力不足,當金屬環裝於上蓋後,尚需人工敲擊將金屬環敲到底,但是,一來人員不曉得要敲到哪個位置才算OK,還有間隙不 應該一邊大一邊小(有差異值的要求),加上人工敲擊金屬環時是將上概倒置在桌面上,上蓋的把手是直接接觸桌面,容易損傷把手並不易Op施力..所以,再看 完組裝流程後,我通知供應商趕緊準備一個簡單夾具讓上蓋倒放其上不讓把手成為敲擊反作用力的接觸面.這一議題,對我來說,也是包含了:

這件議題也是處理快半年但仍沒有找到真正原因來解決. 該問題發生的背後故事是某一款產品,原本要求的壽命測試過程(要求能超過100K次),廈門供應商發現有一零件(U Clip)在測試過程容易被推出導致緊鎖功能失效進一步讓壽命測試失敗.對方OEM工程師採取的措施是用一鐵片將該U clip扣住,讓U clip不會因壽命測試過程被推出而影響結果(fail)而無法出貨.

對方OEM工程師告訴我們說是我們設計上的瑕疵,所以在測試 前,OEM工程師都會"主動"將鐵片裝上,這幾年來都是如此,一直到我們SQE人員抽檢時發現. 因為在台灣也有一家OEM廠作一模一樣的產品與測試,並且從來沒有發生過像廈門一樣的狀況,所以,理所當然,廈門工程師的解釋又被我們退回..但是如同往 常一般,在尋找真因的過程(截至今日:2014,01,20,尚未找出真因),我又得苦口婆心和OEM工程師解釋FTA與試著找出動態變異..

一 開始,其實沒有那麼困難,不過就是使用side by side comparison(比對法),將台灣與廈門這2邊的相關零部件比較找出差異,但,這算這麼一件簡單的事,竟也花了快3個月才完全,原因就在於:OEM 廠一直認為是設計風險(因為這一case已經讓該廠賠了一筆不少的空運費與報廢的成本),因為唯有如此,他們才有機會免責.但是,全部的4個主零部件中, 我們還是發現關鍵的2個在尺寸上有問題. 對方OEM廠的主管也很乾脆的將這2個零件修改,但是其中一項因為承接U clip的孔形一直修不到位,後來我們定義出U clip與主體(U clip對接件)的拉力,找出在某一拉力不足下(100N)會很容易發生U Clip在測試過程容易被推出.但是,到這階段,才是挑戰真正的開始!因為就算使用台灣廠的U clip而且拉力大於定義值,廈門廠在執行壽命測試時,還是發現主體cracking.(這是今天2014,01,20)剛收到的最新消息! 我告訴我們自己的SQE,對於這樣的結果我不訝異,但是,這次需要好好靜下心來將所有可能列出,並逐一排除那些是可能或不可能:(因為,這些是我在去年8月份已經說過幾次)

首 先,看過今天廈門失敗樣品的相片,我發現主體承接U clip位置開裂的模式與先前完全不同,以前開裂是因為U clip被推出主體的下排2孔(上下2孔),導致U clip夾住上2孔的位置因為下一次的衝擊力道將主體擠裂,今天看到的相片*2張後發現:(1)U clip完好如初的扣在主體上,(2)開裂的都是左上部的孔..也就是說:先前cracking與今天cracking的defect mode完全不一樣,

> 以前的defect mode是因為U clip被推出後導致局部承接孔承受過大應力產生cracking,

我們的供應商有接觸到Lean(精實生產管理)的,算有3家,但根據我的觀察,真正落實Lean相關體系與步驟的,其實只有一家,這一家位於蘇州,母公司比我們公司要大的多.但是,就算是蘇州這一家國際知名的供應商所推動的Lean,其本身管理階層也認為還有很多可改善的地方, 目前也正朝向持續改善的方向前進.

但,對我來說,我所觀察蘇州這家供應商的隱藏風險,其實也是目前在大陸製造業的通病:人員流動率太高,經驗知識無法有效傳承與分享. 因為,當我觀察蘇州這家廠商時,最少有3點是目視管理上可以立即改善的地方:

(1) 烤箱能源無謂的消耗(有一流程是將底蓋與濾瓶使用熱融膠黏著後再經烤箱加熱以縮短硬化時間,但烤箱是開放式的)

(2) 5S:某些區域的機台或機垢上面有一層灰塵,有可能因為此灰塵的擴散而影響外觀

(3) 員工作業的區域所使用的工具或擺放位置並非符合人體工學或動線設計,會有無謂的時間浪費

這一階段的產出,最大的功效就是培養人員的素質與能力,如同在P6所描述的,各位如果有注意到,其實從P1一直到P10,有2個角色是固定不變的,

    第一個就是負責此case的當責人員

    第二個就是被辨識的CTQ

人員就是貫穿所有步驟的主角,而讓主角能夠發光發熱的推手就是:KM

結束專案或階段

當一切措施完成,所有議題被解決或殘留問題皆已被辨識且在受控狀態下,我們可以著手準備標準化與報告的動作.

標準化:

經過管理面或技術面的分析檢討,通常預防措施都會針對QMS不足的地方補強,而其證據就是予以文件化.在此,我將ISO 4.2.3文件管制與4.2.4的紀錄管制內容與注意事項整理如下:  

4.2.3文件管制
   > 品質管理系統所需之文件應予以管制,紀錄是文件之一種特殊型態,應依照第4.2.4節所定的要求予以管制

與P5的內容幾乎一樣,當來自於P7的輸入,這時候已經瞭解:

(1)發生的根因(發生源(P6)與逃脫源(P3))

(2)影響的新設計品

(3) 辨識風險後的回應計畫/Actions list

(4) 溝通計畫

ISO 8.5.3 b) 為防止不符合事項之發生,組織應決定措施以消除潛在不符合事項之原因, 預防措施應與潛在問題之影響相稱, 文件化程序應予以建立,以界定下列各項要求:b) 評估採行措施之需要,以預防不符合事項之發生

 上述要求簡單易懂,但真正能落實的很少..很多供應商不是把矯正措施拿來當作預防措施,要不然就是不提,直接略過.探討其原因,主要是P6的原因分析作的不夠精緻仔細,或者是根本無法透析問題背後的問題(根因),以至於不知如何對症下藥.

大家都知道5Why,因為照邏輯一直問下去,終究可以探討出真因,但是,我很少用,或者是說,我都是當根因被找出後,寫報告時才會用5Why,甚至於不用.因為我所遇到的問題,很少可以用5Why這樣一條鞭的方式找出根因,除非該問題是屬於簡單問題.否則,我還是都會乖乖的利用假設法搭配 FTA/系統圖來畫出問題的結構,並據以瞭解現況(NC,Controlled)..就是在P3步驟所描述的方式.

不同於P4的風險管理(註:P4的風險管理主要是針對採購件,半成品,成品,庫存品,已出貨,已使用),在P7階段的風險管理,主要是針對即將採取的措施所可能存在的風險來辨識與規劃回應,其目的就是在有限的資源條件下找出最適解,而不是正確解.這點,也是我認為是優秀工程師或主管所該學習的一種專長,因為在投入資源之前若能掌握未來所有可能的不良變異而預先採取因應措施,那即時真的風險發生,那也不至於手忙腳亂不知所措.

我一直強調供應商的共同弱點:溝通管理,風險管理與執行力,其中風險管理就是考驗當責與負責的人員對於所處的環境(企業環境因素+組織流程資產)的掌握度是否足夠,以便能不浪費利害關係人寶貴的時間又能準時(或及時)的完成任務的一項功夫,這功夫讓我如此看重是因為負責人需要全盤掌握所處的環境(文化)與面對的難題(流程)才能找出一條順暢的道路繼續往下走,最後才能順利達標致果!

各位如果有注意到,其實從P1一直到P10,有2個角色是固定不變的,

第一個就是負責此case的當責人員(P2)

 第二個就是被辨識的CTQ(P3)

而在P6的階段,上述的角色就是決定是否能將問題根因找出並解決的重要環節.

首先,讓我們重覆簡單問題與複雜問題

P5. monitor and control(監控)

來自於P1~P4的輸入,這時候已經有:

   (1) P1,P3:初步分析報告

(2) P2:小組成員

(3) P4:更新出貨計畫

P4的階段,主要是接續P1~P3後判斷的可能原因與defect code所衍生對SIPOC的影響品所下的應變措施,但是在此階段,我也常常提醒一點,那就是伴隨著P3推論出的defect code有可能變化,其相對於P4的應變措施就必須立即修正與盡快執行..

舉例,仍以上述法國發生的漏水判斷是"O-ring厚度不足(這應該算是假設要素之一)"所導致,一開始,我們都著眼於如何清查o-ring厚度不足如何檢驗,如何定義影響批..等,所衍生的P4暫時措施便一直繞在此議題上打轉..一但發現新事證:扭力不足情況下更容易發生漏水..那我們便立即發佈通知告訴利害關係人更新的驗證與調整手法(P5階段的發佈資訊(在Monitor & Control).

在P4過程,檢視SIPOC各環節的影響品(採購件,WIP(在製品,半成品),Stock(庫存品),已出貨的產品,其最終目的有2:

  第一:依據分析與掌握的因素對症下藥,讓問題不再發散.

  第二:搜集所有環節的回饋,重新擬定新的出貨計畫並取得客戶認可.